北京人眾人教育發(fā)展有限公司總裁杜葵的上任頗有戲劇性。2000年底，在人眾人的年會上，杜葵帶著培訓(xùn)師的牌子出現(xiàn)在講臺上。他向臺下的聽眾出示了一張《中國經(jīng)營報(bào)》，里面有個新聞?wù)f好萊塢有個公司將出資幾十億美元到中國投資體驗(yàn)培訓(xùn)業(yè)務(wù)。他問人眾人如何應(yīng)對？在大家討論了杜葵的戰(zhàn)略規(guī)劃后覺得沒有問題后，這時候杜葵將自己胸前的牌子翻過來，上面是“北京人眾人總經(jīng)理。”在此之前，只有人眾人董事長、創(chuàng)始人劉力等核心高管知道杜葵上任的消息，而這個消息還沒有對全體員工宣布。


正因?yàn)橛袀涠鴣?，這個熱愛教育的培訓(xùn)師在加盟人眾人之后，帶領(lǐng)人眾人進(jìn)行轉(zhuǎn)型，走上了以創(chuàng)新帶動發(fā)展的道路。


創(chuàng)業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型


其實(shí)，早在1997年杜葵就和人眾人有了接觸。人眾人是由劉力1995年創(chuàng)建，公司最引以為豪的就是它把一個品牌做成了一個行業(yè)：“拓展訓(xùn)練”最早是人眾人創(chuàng)業(yè)初期在工商局注冊的一個體驗(yàn)式培訓(xùn)的品牌。


1998年，在柯達(dá)任職的杜葵帶領(lǐng)由他組織的柯達(dá)公關(guān)部參加了兩天的拓展訓(xùn)練。在討價(jià)還價(jià)中人眾人也對杜葵刮目相看，雖然事后人眾人向他伸出了橄欖枝，但那時候他覺得人眾人那個時候還不需要自己。因?yàn)?995年到1997年間是人眾人公司的創(chuàng)業(yè)階段，當(dāng)時，公司遇到的最大的困難就是把體驗(yàn)式培訓(xùn)這個陌生的理念介紹給大眾。


到了2000年，杜葵覺得人眾人需要自己了。因?yàn)殡S著市場出現(xiàn)眾多競爭對手，競爭壓力加大，人眾人迫切需要樹立自己的品牌。同時隨著企業(yè)在各個城市的擴(kuò)展，人眾人需要把已經(jīng)打下的陣地做強(qiáng)做實(shí)，就是把各個市場的效益做上來。


當(dāng)然公司的管理也需從創(chuàng)業(yè)時形成的粗放風(fēng)格慢慢向規(guī)范化管理過渡。在創(chuàng)業(yè)階段，員工合作做事的風(fēng)格比較明顯。比如公司有了一個新辦公室，大家認(rèn)為需要一個新桌子，結(jié)果幾個創(chuàng)業(yè)元老都一起出去買個桌子。但規(guī)范化的運(yùn)作首先需要各個部門、團(tuán)隊(duì)、個人先學(xué)會完成自己的職責(zé)，學(xué)會獨(dú)立，在獨(dú)立的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作。


就杜葵自己來說，加盟人眾人首先是為了滿足自己的教師情結(jié)。曾畢業(yè)于北京師范大學(xué)的他曾在國外受過教育，非常喜歡培訓(xùn)，在柯達(dá)擔(dān)任過營銷方面的內(nèi)部講師，“很喜歡當(dāng)老師的感覺。”其次杜葵認(rèn)為體驗(yàn)式學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是未來的一種發(fā)展方向，也想通過這個平臺成就一番事業(yè)。


2000年12月加盟以后，杜葵第一步梳理了公司的戰(zhàn)略，那就是創(chuàng)造自然、快樂的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，并將公司的使命定位為幫助組織提高活力和生產(chǎn)力。


接下來杜葵建立了一系列的管理制度，增強(qiáng)公司內(nèi)部運(yùn)作的專業(yè)化。比如他剛剛上任的時候大家有什么問題都直接來找，在有了規(guī)章制度、明確分工以后杜葵要求來訪者如果談的是別的部門的事情，則該部門一定有人在場，或者在公開場合談?wù)摗?ldquo;強(qiáng)化了這些管理措施，我也知道不可能把所有跨國公司的那一套東西都帶進(jìn)來，畢竟公司的營業(yè)額只是我在柯達(dá)部門所花的經(jīng)費(fèi)差不多。”杜葵說。


在提升內(nèi)部管理的同時，杜葵也在積極進(jìn)行品牌推廣。2000年以前人眾人基本沒有品牌推廣活動，在經(jīng)過一系列品牌推廣的努力以后，2002年以后人眾人品牌提升較快，杜葵在參加的一些活動時感到客戶對公司品牌的認(rèn)同度甚至超過了自己的期望。


內(nèi)部管理的提升讓杜葵自己也深有體會。2年前，他和人眾人其他高管經(jīng)常需要為某個區(qū)域市場出現(xiàn)的問題去救火，而樹立了自己承擔(dān)職責(zé)解決問題的文化以后，從去年開始高管們基本上無需此方面的努力。

從創(chuàng)新要發(fā)展


人眾人雖然作為拓展訓(xùn)練唯一的創(chuàng)立者和合法擁有者，到2000年以后拓展訓(xùn)練已經(jīng)被泛化，很多公司都在做，無法對所有公司進(jìn)行法律方面的糾正，以人眾人一己之力也無法改變公眾已有的看法。


面對這種情況，杜葵認(rèn)為拓展訓(xùn)練以后只能作為公司的產(chǎn)品內(nèi)容，人眾人新的定位必須是體驗(yàn)式培訓(xùn)。當(dāng)人眾人把拓展訓(xùn)練的牌子取下來當(dāng)作公司的一個產(chǎn)品線以后，人眾人的老員工都流淚了。


盡管從2000年到2004年人眾人都在擴(kuò)展，希望做大做強(qiáng)，但到了2004年以后人眾人的地域擴(kuò)張基本停止。“因?yàn)楣镜闹黝}是以創(chuàng)新帶動發(fā)展，在做強(qiáng)的基礎(chǔ)上做大。”杜葵解釋說?，F(xiàn)在人眾人在全國有11個分支機(jī)構(gòu)，20個辦事處，2006年沒有對外擴(kuò)展。


考慮到整個行業(yè)都處在更新?lián)Q代的時期，2004年人眾人開始強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，專門設(shè)立研發(fā)部門推出新的產(chǎn)品。杜葵介紹說，拓展訓(xùn)練不但是一個簡單的團(tuán)隊(duì)活動，還包括一些其他主題，如領(lǐng)導(dǎo)變革，領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新等。這些課程其實(shí)都可以通過體驗(yàn)式培訓(xùn)來做。比如德魯克提出領(lǐng)導(dǎo)者必備的5種行為，一般情況下這種理論都在課堂上用案例告訴管理人員，但在人眾人，是用體驗(yàn)式培訓(xùn)活動來傳輸，使得客戶經(jīng)歷以后，有一種切身的體悟。


新產(chǎn)品上線的時候?qū)е略瓉淼木W(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢用不上，先期為鼓勵銷售新產(chǎn)品，人眾人采取了不銷售雙倍罰款、銷售雙倍獎勵的辦法，要求銷售額必須有一定的新產(chǎn)品。但是現(xiàn)在隨著競爭壓力的增大，每個人都感受到新的業(yè)務(wù)創(chuàng)立的必要。


創(chuàng)新主題從2004年開始一直延續(xù)到現(xiàn)在，新產(chǎn)品有的已經(jīng)成為人眾人的主打產(chǎn)品之一，比如商戰(zhàn)特訓(xùn)營。目前，人眾人團(tuán)隊(duì)建設(shè)類體驗(yàn)課程占總收入的70%，商戰(zhàn)特訓(xùn)營為30%，但前者的比例在縮小。


團(tuán)隊(duì)是競爭力的基石


加盟人眾人已經(jīng)有7年了，杜葵總結(jié)說總體比較順利，得到了以劉力為代表的創(chuàng)始人的包容。剛剛加入人眾人的時候，好容易有了自己一個小辦公室的劉力和杜葵分享這個小辦公室。但一天過后，劉力感覺不行了，覺得自己坐在這里，來找杜葵的人都感到壓力，他主動搬了出去，繼續(xù)流浪。


“盡管管理層的每個人風(fēng)格不一樣，但彼此都很信任，在開會的時候也經(jīng)常吵架，但這是組織健康的一種表現(xiàn)。”喜歡把把權(quán)利放下去支持員工成長的杜葵認(rèn)為人眾人的核心競爭力第一為創(chuàng)新，第二就是管理團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在20多位負(fù)責(zé)人都非常年輕、積極向上、性格坦誠，都是由公司內(nèi)部的培訓(xùn)師成長起來的。同行業(yè)別的公司不斷有人走出原公司去自己創(chuàng)業(yè)，人眾人公司走出去自己創(chuàng)業(yè)的極少。“人眾人的人際關(guān)系簡單，氣氛比較寬松，單純，企業(yè)的發(fā)展也讓他們有成就感。”


人眾人的增長不像以前那么快，每年20%到30%，人眾人的高層也接受，“因?yàn)榇蠹以谧鍪聵I(yè)，更注重長期發(fā)展。”


剛剛加盟人眾人的時候，杜葵想盡快把新東西帶進(jìn)來；而現(xiàn)在組織在成長，他需要更關(guān)注創(chuàng)新，關(guān)注經(jīng)營企業(yè)本身，而以前則是關(guān)注產(chǎn)品和品牌。“我的壓力來自市場，怎樣帶領(lǐng)組織變革。經(jīng)濟(jì)發(fā)展使得將來可能吃掉你的不一定是你的同行，我時刻警覺，防止有什么失誤。”

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