培訓的關鍵是要能帶來改變 對于企業(yè)來說，培訓是與教育完全不同的兩件事，教育是要使個人學習系統(tǒng)的基礎知識，而企業(yè)搞培訓不是為了要經(jīng)理們多學點知識，而要幫助其改善管理行為，并進而達到績效的提升。 C就是change，就是改變，5，就是5個步驟，C5培訓法就是通過5 個步驟的培訓，實現(xiàn)經(jīng)理們管理行為改變。

第一步，激發(fā)培訓的意愿

現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)在實施培訓之前，都會對經(jīng)理們進行一個診斷，來了解經(jīng)理們在績效方面的短板和不足，從而來確定培訓課程，但這當中有一個很大的誤區(qū)，就是在做培訓需求分析的時候，很少去分析他們的意愿。

實際上，當一個人沒有培訓意愿的時候，不論你想給他灌輸一個什么樣的理念，都不能給他帶來大的改變。所以，培訓的目標如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在帶來改變上的話，那么我們首先要關注的就是他的意愿?；蚣ぐl(fā)，或發(fā)掘……，總之是要解決意愿的問題。

C5培訓法的目標就是帶來改變，切入點就是幫助企業(yè)解決意愿的問題，以下介紹解決經(jīng)理們意愿問題的幾個思路。

怎么解決意愿問題

思路一，將培訓納入考核。大多數(shù)經(jīng)理很難完全靜下心來參加培訓，最常見的原因是太忙，沒時間參加培訓，但有些人卻是懶，還有些人則是根本不想改變。怎么辦呢？這就需要把培訓納入考核當中，強迫他接受。不參加培訓，那么此項考核分數(shù)就很低，同時對有關培訓的各項表現(xiàn)給予綜合評定，與某項考核掛鉤，最終影響到晉升、薪酬等，這種方法能夠強迫經(jīng)理產(chǎn)生意愿。

思路二，把培訓與激勵機制結(jié)合。如果經(jīng)理參加培訓，發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變，當然這種轉(zhuǎn)變是有各種表現(xiàn)形式的，那么，公司就可能安排一些獎勵，比如，會給予一個出國培訓的名額，或者通過這次培訓，經(jīng)理達到了公司設定某一項改變，公司會給經(jīng)理一定的獎勵，可能是現(xiàn)金，也可能是其他形式，如果沒達到的，就象征性地罰點錢，作為一種懲罰。建立這樣一種激勵機制，也有助于使大家產(chǎn)生意愿。最起碼的，誰也不愿在公司里特別丟人。

思路三，要讓培訓盡可能的簡單、直接、好用。培訓要盡量與經(jīng)理們的工作習慣和娛樂習慣相結(jié)合，如果培訓太復雜，會讓經(jīng)理們覺得改變起來要花很多的時間，結(jié)果就是經(jīng)理們根本不會實踐培訓中的內(nèi)容。因此設計的培訓內(nèi)容一定要簡單好使，最直接的就是，讓他幾分鐘就能記得住，這樣他在實踐中運用的可能性就會加大。

思路四，在企業(yè)內(nèi)塑造一種文化、一種環(huán)境、一種氛圍。我接觸過的IT企業(yè)，下午下班后或星期六，很多員工自動在一起討論各種問題。因為上班的時候，大家都忙于手頭的工作，因此下班后用自己的時間進行學習和討論。而有些企業(yè)一到下班時間，人就跑得沒影了，一分鐘都不會多呆。

第二步，找出要改變之處

培訓是干什么的？大家都知道，培訓就是補短板的，就是要協(xié)助解決企業(yè)發(fā)展中的一些管理方面的、或者是能力方面的一些問題。也就是說，培訓必須找出一些有缺陷的方面，并且設計出改變的方法。

這個改變之處，我認為要符合以下四個特點：

1、問題要小，而且容易控制。培訓時首先弄清楚，是制度層面的問題還是管理層面的問題。培訓不可能解決制度層面的問題，這樣的問題必須先要剝離出去。其次，即使是培訓可以解決的問題，我們也要劃小。

比如說，時間管理是經(jīng)理人普遍需要提高的問題，但這個問題太大，把問題劃小一點，如對每天的重要事項制定待辦單，就是比較小的問題，容易控制，容易達到改變的目的。

2、大家對于改變有共識。如果只有企業(yè)的高層認為管理水平需要提高，而大部分經(jīng)理完全沒感覺，總覺得現(xiàn)在這樣挺好，那么這種沒有共識的狀況就不太可能促成大家真正愿意改變。

3、改變的周期不要長。企業(yè)在第一次做的時候，所設定的行為關鍵點應當在1至3個月內(nèi)就能看到改變的效果，如果這樣行為要操練一年之后才能見效果，經(jīng)理們是很難保持這個信心的。

4、效果可觀察。培訓的效果應當是可觀察的，可以評估的，否則培訓有沒有效果說不清楚，那就很難繼續(xù)開展工作了。

很多企業(yè)對培訓涉足很少，一旦要真正開展培訓工作，就要調(diào)用大量人力、財力，因此，企業(yè)第一次搞培訓，一定要做到首戰(zhàn)必勝，如果第一次的培訓符合上述四個特征，成功的可能性就很大了。如果第一次培訓就讓大家覺得有所改變，那經(jīng)理們就有參與的熱情和改變的意愿，進一步的工作就要推動了。

下一步就是找出可改變的關鍵點。

A、清單法。就是大家圍繞企業(yè)的某一方面，例如時間管理、角色認知、團隊建設、目標管理等，羅列出企業(yè)現(xiàn)在存在著的一些問題。那問題如何來呢？

我們現(xiàn)在推出的《高績效的中層管理》，它其實就是一個靶子，企業(yè)可以對照這樣的教材，結(jié)合他實際中的工作，找差距，找問題。然后把問題列成清單，交人力資源部統(tǒng)一匯總，把大家普遍最關心的、排行第一的問題，來作為我們培訓的方向和重點。

B、座談會的方法。通過座談會，讓經(jīng)理們把大家的問題都集中起來，這種方法，只要主持人得法，把氣氛搞活了，是會很有收獲的?！?

C、問卷法。問卷的形式對企業(yè)來講應該是最普通的，它可以將大家的問題最直接地集中起來。

第三步，確定培訓的行動計劃

既然問題找著了，接下來就應該確定一個小的行動計劃了。

會面的時間管理：　

1、約定時間。約定時間看起來很簡單，實際上很難。有很多人在跟別人約時間時總是說:“材料我正在準備，下午給你送過去”，企業(yè)當中的同級經(jīng)理，經(jīng)常是一推門就進來了，一說一個小時，下屬也經(jīng)常推門就進來了，哎，經(jīng)理，這個事請示一下您……

要解決這個問題，第一步就是要約定時間。包括自己的下屬要請示、匯報，也集中到一個相對固定的時間點，比如下午四點以后。

2、約定時限。就是在約定時間的時候，確定在哪一個時間段，30分鐘、一個小時，或是一下午。

3、事前充分溝通信息。一個公司的人員到另一個公司拜訪的時候，先要介紹自己的公司，然后對方要介紹他的公司情況，再到具體事項，如果沒有事先溝通、準備的話，這個時間成本太高了。這些前期的信息溝通，完全可以通過電子郵件或傳真就能夠解決，沒有必要全部等到面對面時再作溝通。

4、確定目標。大家約見時經(jīng)常是光說要談事，但不說要談什么，要達成一個什么目標。如果不確定目標，不確定主題，討論時就容易延伸到其他方面去，時間上就完全無法控制。

5、守時。

第四步，應用與行動要間隔重復

1、要在行動當中改變。

比如會面的時間管理，從培訓的角度來講，我們給受訓經(jīng)理提的要求就是一個月內(nèi)要去學、去用。一個月過后，每個人都要舉出三個例子，來證明你在會見當中按照這個去做了。

人的習慣改變是一件很困難的事情，教了一項方法之后，如果期望經(jīng)理們馬上都會按照這個方法來做，那是不可能的。但是如果經(jīng)理們能夠舉出三個例子，表明經(jīng)理已經(jīng)開始有具體行動了，而行動是產(chǎn)生效果的至關重要的前提。

2、間隔重復。

在經(jīng)過一個月的實踐后，月底需要做總結(jié)。這時候，大家會發(fā)現(xiàn)實踐當中會碰到各種各樣的問題，有人可能不好意思約定時限，有時會因為意外情況而不能守時，有時是因為事前的溝通不全面而超時。然后大家再根據(jù)這些情況，提出改進的方法。然后就是繼續(xù)實踐，反復間隔應用，接下來就是行動→總結(jié)→行動→總結(jié)，反復間隔應用。

第五步，評估、認可

如果計劃此次培訓行動是三個月，那么三個月后，一定要進行評估，看大家到底改變了沒有。這時事先約定的獎罰機制必須要兌現(xiàn)，只有這樣，下一次的培訓才能站在一個更高的起點上，實現(xiàn)良性循環(huán)。

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