巨變求存人為先
當(dāng)企業(yè)面臨非常時期不得不改變些什么時，人才的作用將凸現(xiàn)

9月11日，深圳香格里拉酒店人頭攢動。國內(nèi)MBA學(xué)校中名聲赫赫的中歐國際工商學(xué)院正在這里召開中歐管理論壇。中歐請來了英國劍橋大學(xué)教授、也是中歐教授之一的Keith Goodall（中文名：顧凱詩），宣講巨變中的企業(yè)生存之道，借以小試牛刀。

舊環(huán)境和舊方法

顧凱詩以美國20世紀(jì)早期的經(jīng)濟(jì)環(huán)境為例論述人才在傳統(tǒng)工業(yè)時期的地位。當(dāng)時的美國汽車大亨福特面臨的只是業(yè)內(nèi)的局部競爭，汽車消費(fèi)者的選擇比較單一，同樣的車賣上幾十年而仍然暢銷不衰，公司當(dāng)時的管理架構(gòu)完完全全是金字塔型的，管理者高高在上，不需要和工人作任何交流。每一個員工都是公司機(jī)器的一部分，都要能反復(fù)快速地做簡單的工作。這是一個完美的管理方式，因?yàn)檫@種方式能適應(yīng)當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。顧凱詩介紹說，福特信奉的格言是：人們因?yàn)閮煞N原因而工作，錢和恐懼，只要你付給工人工資并且讓他們感到失業(yè)的恐懼，你就能做一個好管理者。這樣的管理體制下，員工的工作積極性非常低，產(chǎn)品的附加值也很低，而低附加值的產(chǎn)品已經(jīng)越來越無處容身了。現(xiàn)在看來，這樣的管理其實(shí)是一種非常短視的管理，這樣的管理思維只會導(dǎo)致整個公司失去靈活性和創(chuàng)造性。

適應(yīng)變革的關(guān)鍵

《淮南子》中有一個故事大意是：如果有人把一只聰明、靈活的猴子圈在籠子中，整天不讓它出來，猴子就會變得像豬一樣愚蠢、懶散。

顧凱詩分析，公司當(dāng)然希望招聘到聰明的員工，但如果公司仍然用老的方法來管理，管理者通過他們自己的制定和規(guī)定制造了禁錮猴子的籠子，他們往往假設(shè)員工不用知道公司事務(wù)，也往往對他們隱瞞公司的運(yùn)營信息，他們以為員工不能理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，根本不和他們分享公司戰(zhàn)略，就這樣，一只只“猴子”都被禁錮成了“豬”。

好的管理者不但要告訴員工怎么做，還要能激勵員工去積極地做。哈佛大學(xué)的梅奧教授曾經(jīng)做過的一個試驗(yàn)，有一批生產(chǎn)電路板的員工，分作兩組：一組在正常的燈光下工作，一組在較好的燈光下工作，后一組員工的生產(chǎn)效率比前一組員工高。后來有一個管理者來到第一組員工中間，問他們是不是燈光太低了，然后爬到頂棚假裝調(diào)高燈光的亮度，但事實(shí)上燈光并沒有提高，奇怪的是，第一組員工的生產(chǎn)效率也提高了。怎樣來解釋這個事實(shí)？由于第一組員工感到自己比較特別，受到了老板的注意，頗為受寵若驚，工作積極性因此大增?？梢姽芾碚吆蛦T工間的溝通是多么重要。

20世紀(jì)80年代，美國開始受到日本企業(yè)的沖擊。當(dāng)時的這種競爭環(huán)境非常類似于WTO前夕的中國。許多管理者想到的答案是裁員。微軟公司就有一個n—l理論，n是公司維持理想中的運(yùn)營所需要的員工數(shù)，但公司永遠(yuǎn)沒有最適合的員工數(shù)量，因?yàn)樽钸m合的員工數(shù)量是n—l，以更少的人完成更多的工作，是微軟追求的目標(biāo)。

福特公司也開始消減管理層。剩下的問題就是如何分配原來的管理工作。還有許多管理層的工作要做，公司該怎么辦？答案是把管理工作交給員工去做。這種方式被稱為授權(quán)（Empower）。一旦工人對公司事務(wù)有了更多的參與，更多的自主性，與上級有了更多的交流，他們的工作表現(xiàn)就會越好。顧凱詩的給論是，如果公司能好好培訓(xùn)員工并且向員工授權(quán)，公司就能用很低的成本得到很好的效率。

公司文化的力量

但授權(quán)又會產(chǎn)生一個新的問題，得了管理權(quán)的員工就像脫了金箍圈的孫悟空，公司該如何管理越來越多的得到授權(quán)的員工？

許多管理者在招聘員工時注重的是技能和經(jīng)驗(yàn)。但是如果看一下美國的西南航空公司或微軟公司，就會知道他們都不是以技能或經(jīng)驗(yàn)作為標(biāo)準(zhǔn)去招聘員工的。只要有人具有一般或一般以上的智力，他就能夠在得到一定的訓(xùn)練以后做好特定的工作，這樣的培訓(xùn)不會持續(xù)太長的時間。但是如果員工和公司的文化和價值觀格格不入，公司就必須花三四年的時間才能使他和公司保持步調(diào)一致，而且很可能永遠(yuǎn)也無法改變。

在思科公司，如果有一個員工，他有很高技能但卻和公司的文化價值觀不相一致，他就可能丟掉工作。當(dāng)一個公司在運(yùn)轉(zhuǎn)中需要作出高效而又靈活的決定是，整個公司需要一種統(tǒng)一的價值觀，這時候，公司就不再是一部機(jī)器，而是一個完整的系統(tǒng)，整個公司在價值觀和目標(biāo)上就能取得上下的平衡。

在建立公司文化上，顧凱詩引用了許多值得我們學(xué)習(xí)的企業(yè)。微軟是很重視人才的企業(yè)，比爾•蓋茨就說過微軟的競爭力就是在于公司的招聘，如果有人把微軟公司中最好的20名員工挖走，微軟就會成為一家毫不起眼的公司。微軟公司的文化就是員工為上的文化，他們要招聘最好的員工，并給他們最好的培訓(xùn)，比爾•蓋茨甚至?xí)Ｏ率种械幕钊ッ嬖噯T工。思科是很重視客戶服務(wù)的公司，約翰•錢伯斯甚至?xí)驗(yàn)榭蛻魡栴}延遲和國家元首的會面，錢伯斯的行動就是在告訴公司的上上下下，什么是公司最重要的東西。很多公司的價值觀其實(shí)是可以用很少的幾個詞語就能表達(dá)的，最難的是如何按照公司文化去運(yùn)作公司，這種運(yùn)作，需要公司上下一致的步調(diào)，更需要管理者的言行一致。

核心競爭力

雖然公司一直在贏利，然而在咄咄逼人的日本企業(yè)面前，杰克•韋爾奇還是決定改革。
GE的競爭優(yōu)勢來源于技術(shù)、資金和戰(zhàn)略等多個方面，但最重要的是員工，這也是GE的核心競爭力所在。公司無法靠技術(shù)取得競爭優(yōu)勢。顧凱詩引用了一個有趣的事例，曾經(jīng)有人問惠普公司詢問惠普的技術(shù)能使公司保持多久的領(lǐng)先地位，惠普給出的答案不是5年，不是1年，也不是3個月，惠普說，當(dāng)他們的一項(xiàng)技術(shù)被應(yīng)用到產(chǎn)品之前，這項(xiàng)技術(shù)甚至就可能已經(jīng)被別人竊取了。試圖守著一分技術(shù)家廠憑此發(fā)財(cái)?shù)钠髽I(yè)家，越來越像不知天高地厚的夜郎。說到資金，在風(fēng)險投資如此發(fā)達(dá)的當(dāng)今，想取得一點(diǎn)資金應(yīng)該不是什么難事。公司的戰(zhàn)略也是極容易被人復(fù)制的。只有人才才是最不易被復(fù)制的資源，一項(xiàng)人力資源管理方法的復(fù)制可能需要花上很多年，而員工價值觀的復(fù)制可能是永遠(yuǎn)也不能實(shí)現(xiàn)的。

杰克•韋爾奇懂得怎樣用公司文化去影響員工的工作行為，他也知道員工是公司價值的最大來源。通過向員工授權(quán)、建立良好的公司文化，GE的工作效率飛速提高。杰克說：“我們持久的競爭力只能來源于提高生產(chǎn)率，這就需要我們員工的完全主動性，生產(chǎn)率來源于受到挑戰(zhàn)的、得到授權(quán)的、保持興奮和受到獎勵的團(tuán)隊(duì)，來源于將每個人的頭腦都用于組合。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：