《圍城》是一本耐讀的書，它不以情節(jié)取勝，故事貌似平淡，從主人公方鴻漸留學(xué)回國開始，經(jīng)歷了在上海、去三閭大學(xué)途中、在三閭大學(xué)任教、回上海之后這四個階段，因?yàn)閷θ偞髮W(xué)的精辟描寫，《圍城》又被看做學(xué)人小說和新“儒林外史”的扛鼎之作。



如果從商業(yè)的角度考量，處于敵后的三閭大學(xué)不啻于今天一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的縮影。創(chuàng)始人即校長高松年擁有良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和工作經(jīng)驗(yàn)，但是他卻缺乏一個創(chuàng)業(yè)者最基本的創(chuàng)業(yè)理想和價值觀。為了迅速補(bǔ)充業(yè)務(wù)架構(gòu)，高松年廣招各路人才，從不成功的“海龜”方鴻漸、有志仕途的趙辛楣到所謂的“國學(xué)大師”李梅亭以及各式避亂而逃亡內(nèi)地的本土人才。由于團(tuán)隊(duì)中沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者和統(tǒng)一的價值觀，三閭大學(xué)這支創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍始終人心渙散，派系林立。導(dǎo)師制的推出并沒能從制度層面解決三閭大學(xué)的深層問題，最后也只能不了了之。


果真“找教授并非難事”？



高松年笑道：“在健全的機(jī)關(guān)里，絕沒有特殊人物，只有安分受支配的一個個單位。所以，找教授并非難事。”

世故圓滑的校長高松年事實(shí)上已經(jīng)從組織的角度來考慮選人的標(biāo)準(zhǔn)，比如要看是否安分、受支配等。但是高松年卻忽略了一個關(guān)鍵問題，即創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍的成員是否能認(rèn)同同一個價值觀。

onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源專家、人眾人教育（GROUP）總裁杜葵表示，對于今天的管理者來說同樣需要面對一個復(fù)雜的HR環(huán)境，“無論在什么樣的時代，人們的學(xué)歷、成長背景永遠(yuǎn)不可能完全一樣，但是這種不同是可以超越的。關(guān)鍵就是有統(tǒng)一的價值觀。”

有了統(tǒng)一的價值觀，組織才有了選人和篩人的標(biāo)準(zhǔn)。“每個人的經(jīng)歷不同，導(dǎo)致需求不同。所以組織才要首先明確自己的目標(biāo)，并且靠這個目標(biāo)來整合每個人的目標(biāo)，在企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)之間建立某種關(guān)系。這點(diǎn)對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)猶為重要。”杜葵這樣表示。

事實(shí)上，對于三閭大學(xué)這樣一個處在抗戰(zhàn)后方的大學(xué)來說，更應(yīng)當(dāng)從民族大義的角度出發(fā)，確立自己的辦學(xué)宗旨。按照這樣的價值觀，校長高松年或許能團(tuán)結(jié)到更高素質(zhì)的教授加入，同時提高生源質(zhì)量，而不是創(chuàng)辦一所烏煙瘴氣，黨同伐異，互相拆臺的三流大學(xué)。

價值觀從何而來—仰仗合格的創(chuàng)始人

三閭大學(xué)校長高松年是位老科學(xué)家。這“老”字的位置非常為難，可以形容科學(xué)，也可以形容科學(xué)家。不幸的是，科學(xué)家跟科學(xué)大不相同，科學(xué)家像酒，愈老愈可貴，而科學(xué)像女人，老了便不值錢……

價值觀應(yīng)該從何而來？對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，創(chuàng)始人或者投資人個人的世界觀往往成為整個組織的行動指南。

小說中描寫的校長高松年更像一個投機(jī)政客。“他在大學(xué)校長里，還是前途無量的人。大學(xué)校長分文科出身和理科出身兩類。文科出身的人輕易做不到這位子的。做到了也不以為榮，準(zhǔn)是干政治碰壁下野，仕而不優(yōu)則學(xué)，借詩書之澤，弦誦之聲來休養(yǎng)身心。理科出身的人呢，就完全不同了。中國是世界上最提倡科學(xué)的國家，沒有旁的國度肯這樣給科學(xué)家大官做的。外國科學(xué)進(jìn)步，中國科學(xué)家進(jìn)爵。”
毫無疑問，三閭大學(xué)對于高松年來說是仕途進(jìn)階的跳板，而不是教書樹人的象牙塔。“高松年發(fā)奮辦公，夙夜匪懈，精明得真是睡覺還睜著眼睛，戴著眼鏡，做夢都不含糊的。”

高松年時刻考慮的是自己現(xiàn)在的位置和未來前途，對于辦學(xué)，高松年顯然缺乏一套清晰、完整的價值觀?；蛘哒f他的價值觀因?yàn)樘^出于私心，而沒有將自己的價值觀和市場（國家）、客戶（有志于學(xué)的年輕學(xué)生）的需求聯(lián)系起來。

而且按照小說中交代的人物和情節(jié)，三閭大學(xué)從機(jī)制上還缺少一名專職的HR負(fù)責(zé)人。“如果說高松年是CEO的話，教導(dǎo)主任李梅亭更像是COO。CEO在確定企業(yè)的價值觀后要靠HR負(fù)責(zé)人把這些價值觀落實(shí)為各種規(guī)章制度和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。”

方法論 不是價值觀

辛楣吃晚飯回來，酒氣醺醺，問鴻漸道：“你在英國，到過牛津劍橋沒有？他們的導(dǎo)師制(Tutorial system)是怎么一回事？”

導(dǎo)師制或許可以看做三閭大學(xué)管理層試圖建立某種價值觀的不成功嘗試。本土的創(chuàng)業(yè)企業(yè)三閭大學(xué)希望引入西方先進(jìn)的管理方法導(dǎo)師制，結(jié)果引來了企業(yè)內(nèi)部的一片反對。尤其是象征意味最明顯的導(dǎo)師與學(xué)生同餐一條，“有導(dǎo)師資格的教授副教授講師四十余人，而一百三十余男學(xué)生開不到二十桌。假使每桌一位導(dǎo)師，六個學(xué)生，導(dǎo)師不能獨(dú)當(dāng)一面，這一點(diǎn)尊嚴(yán)都不能維持，漸漸地會招學(xué)生輕視的。假使每桌兩位導(dǎo)師，四個學(xué)生，那末現(xiàn)在八個人一桌的菜聽說已經(jīng)吃不夠，人數(shù)減少而桌數(shù)增多，菜的量質(zhì)一定更糟，是不是學(xué)校準(zhǔn)備貼錢。大家有了數(shù)字的援助，更理直氣壯了……”

“所以導(dǎo)師制是方法，而不是價值觀。在沒有價值觀的前提下，推行任何的方法或政策只能是制造更多混亂的導(dǎo)火索。”杜葵分析說。

而推行導(dǎo)師制的發(fā)端也并非來自組織內(nèi)部。“在導(dǎo)師制討論會上，部視學(xué)先講了十分鐘冠冕堂皇的話，平均每分鐘一句半‘兄弟在英國的時候’。他講完看一看手表，就退席了。”

“對于一個以知識工作者為主體的組織，推行導(dǎo)師制的前提應(yīng)該是恭認(rèn)知識為上，而不能是靠組織權(quán)威來干預(yù)。”杜葵說這是導(dǎo)師制失敗的第二個原因。

最后三閭大學(xué)的導(dǎo)師制成了一個各方利益相互妥協(xié)的結(jié)果。“李梅亭心思周密，料到許多先生跟學(xué)生吃了半碗飯，就放下筷溜出飯?zhí)?，回去舒舒服服地吃，所以定下飯?zhí)靡?guī)矩：導(dǎo)師的飯該由同桌學(xué)生先盛，學(xué)生該等候?qū)煶酝辏餐顺鲲執(zhí)?，不得先走?？瓷蟻砣亲饚?。外加吃飯時不準(zhǔn)講話，只許吃啞飯，真是有苦說不出。”

鏈接：你的團(tuán)隊(duì)是什么型？

乒乓球雙打型

每人只能負(fù)責(zé)打自己的一拍，打了別人的一拍就是犯規(guī)。

外科醫(yī)生型

一人主刀，別人都為關(guān)鍵人提供支持和服務(wù)。相較于雙打型已經(jīng)是一種更專業(yè)的團(tuán)隊(duì)模型。

足球隊(duì)型

一個統(tǒng)一的目標(biāo)—進(jìn)球，團(tuán)隊(duì)成員在奔跑的過程中互相補(bǔ)位、互相信任。后衛(wèi)可以進(jìn)球，前鋒也可以回防，是一種更加先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)模型。

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