在團隊建設(shè)中，有人做過一個調(diào)查，問團隊成員最需要團隊領(lǐng)導(dǎo)做什么，70%以上的人回答——希望團隊領(lǐng)導(dǎo)指明目標(biāo)或方向；而問團隊領(lǐng)導(dǎo)最需要團隊成員做什么，幾乎80%的人回答——希望團隊成員朝著目標(biāo)前進(jìn)。從這里可以看出，目標(biāo)在團隊建設(shè)中的重要性，它是團隊所有人都非常關(guān)心的事情，有人說：“沒有行動的遠(yuǎn)見只能是一種夢想，沒有遠(yuǎn)見的行動只能是一種苦役，遠(yuǎn)見和行動才識世界的希望”。

　　 “團隊目標(biāo)是一個有意識地選擇并能表達(dá)出來的方向，它運用團隊成員的才能和能力，促進(jìn)組織的發(fā)展，使團隊成員有一種成就感。”因此，團隊目標(biāo)表明了團隊存在的理由，能夠為團隊運行過程中的決策提供參照物，同時能成為判斷團隊進(jìn)步的可行標(biāo)準(zhǔn)，而且為團隊成員提供一個合作和共擔(dān)責(zé)任的焦點。

　　有時，我們在進(jìn)行團隊建設(shè)時，可能覺得為團隊確定目標(biāo)還是相對比較容易的，但要將團隊目標(biāo)灌輸于團隊成員并取得共識——責(zé)任共擔(dān)的團隊目標(biāo)，可能就不是那么容易的事情了。所謂責(zé)任共擔(dān)的團隊目標(biāo)并不是要團隊每個成員都完全同意目標(biāo)——這是難以做到的；而是盡管團隊成員存在不同觀點，但為了追求團隊的共同目標(biāo)，各個成員求同存異并對團隊目標(biāo)有深刻的一致性理解。要形成團隊共享目標(biāo)，應(yīng)從以下幾個方面著手：


　　首先，對團隊進(jìn)行摸底。

　　　對團隊進(jìn)行摸底就是向團隊成員咨詢對團隊整體目標(biāo)的意見，這非常重要，一方面可以讓成員參與進(jìn)來，使他們覺得這是自己的目標(biāo)，而不是別人的目標(biāo)；另一方面可以獲取成員對目標(biāo)的認(rèn)識，即團隊目標(biāo)能為組織做出什么別人不能做出的貢獻(xiàn)，團隊成員在未來應(yīng)重點關(guān)注什么事情，團隊成員能夠從團隊中得到什么，以及團隊成員個人的特長是否在團隊目標(biāo)達(dá)成過程中得到有利發(fā)揮等，通過這些廣泛地獲取成員對團隊目標(biāo)的相關(guān)信息。



　　其次，對獲取的信息進(jìn)行深入加工。

　　　在對團隊進(jìn)行摸底收集到相關(guān)信息以后，不要馬上就確定團隊目標(biāo)，應(yīng)就成員提出的各種觀點進(jìn)行思考，留下一個空間——給團隊和自己一個機會，回頭考慮這些提出的觀點，以緩解匆忙決定帶來的不利影響；正如管理名言——做正確的事永遠(yuǎn)勝于正確的做事！

　　第三，與團隊成員討論目標(biāo)表述。

　　　樹立團隊目標(biāo)與其他目標(biāo)一樣也需要滿足SMART原則：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達(dá)到的（Attainable）、具有相關(guān)性（Relevant）、具有明確的截止期限（Time-based）。與團隊成員討論目標(biāo)表述是將其作為一個起點，以成員的參與而形成最終的定稿，以使獲得團隊成員對目標(biāo)的承諾。雖然很難，但這一步確是不能省略的，因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)運用一定的方法和技巧——比如：頭腦風(fēng)暴法：確保成員的所有觀點都講出來；找出不同意見的共同之處；辯識出隱藏在爭議背后的合理性建議；從而達(dá)成團隊目標(biāo)共享的雙贏局面。

　　第四，確定團隊目標(biāo)。

　　　通過對團隊摸底和討論，修改團隊目標(biāo)表述內(nèi)容以反映團隊的目標(biāo)責(zé)任感；雖然，很難讓百分百的成員都同意目標(biāo)表述的內(nèi)容，但求同存異地形成一個成員認(rèn)可的、可接受的目標(biāo)是重要的，這樣才能獲得成員對團隊目標(biāo)的真實承諾。

　　最后，正確處理團隊在運行過程中遇到一些障礙，

　 團隊在運行過程中難免遇到一些障礙比如：組織大環(huán)境對團隊運行缺乏信任、成員對團隊目標(biāo)缺乏足夠的信心等。在決定團隊目標(biāo)以后，盡可能地對團隊目標(biāo)進(jìn)行階段性的分解，樹立一些過程中的里程碑式的目標(biāo)，使團隊每前進(jìn)一步都能給組織以及成員帶來驚喜，從而增強團隊成員的成就感，為一步一步完成整體性團隊目標(biāo)奠定堅實的信心基礎(chǔ)。

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