文/許李彥 產(chǎn)業(yè)技術(shù)組研究員

傾聽顧客

經(jīng)濟不景氣會直接影響到企業(yè)的生死存亡。麥肯錫咨詢公司分析了2001年到2002年IT泡沫破裂時期，美國1300家優(yōu)秀企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)績，并做了排名。結(jié)果顯示：在經(jīng)濟不景氣出現(xiàn)之前位于前300位的企業(yè)，在危機出現(xiàn)之后有40%的企業(yè)倒閉。在危機下，韓國國內(nèi)受影響的企業(yè)比美國更多。1996年外匯危機之前，在韓國國內(nèi)位居前25%的企業(yè)，在2000年時就有2/3倒閉。

可是在日本，即使經(jīng)營環(huán)境惡劣，有些企業(yè)依舊保持了強勁的發(fā)展勢頭。通過對這些企業(yè)的仔細觀察不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都有一個共同的經(jīng)營秘訣，那就是“永遠保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，隨時向顧客詢問公司未來要走的路”。

要怎么向顧客問路呢？答案很簡單，就是實施每日調(diào)查，用心傾聽顧客的每一個聲音，從顧客希望得到改善的部分到顧客不希望看到的部分，都一一記錄下來，并且把顧客的這些意見都落實到經(jīng)營中去。

日本的敦賀旅館就是個非常好的例子。敦賀旅館地處日本著名的北海道溫泉旅游勝地，所以該地在十年前就已經(jīng)出現(xiàn)了十多家旅館。但最近因為經(jīng)濟危機，旅館營業(yè)額直線下降，很多旅館都紛紛倒閉，在如此困境下，敦賀旅館的客房入住率依舊保持在了80%以上。

敦賀旅館強大的競爭力依靠的就是它的客房數(shù)和員工數(shù)的比率。敦賀旅館是一家擁有233間客房的大型旅館，工作人員有270名，所以說基本上每間客房都配備了1名以上的服務(wù)員。敦賀旅館的老板大西先生這樣解釋自己的經(jīng)營哲學(xué):“旅館和酒店不同，旅館包涵了日本文化和地方特色，我要把日本旅館的傳統(tǒng)傳承下去。”

這也是大西先生向“酒店比旅館更好”這一傳統(tǒng)觀念的挑戰(zhàn)。酒店和旅館不僅僅是名字的差異，酒店雖然有它的高級和便利性，但模式往往也千篇一律。而旅館就與之大大不同了，旅館是根據(jù)周邊的環(huán)境，顧客的需求來建設(shè)的，具有獨特的風(fēng)格。敦賀旅館一直以來堅持“傾聽顧客聲音”的經(jīng)營哲學(xué)，讓員工和客房的比率保持在1∶1，通過服務(wù)員的耳朵去傾聽顧客的聲音。

而且敦賀旅館為了及時總結(jié)調(diào)查結(jié)果，并做出及時反饋，把問卷調(diào)查本放在樓道里，方便顧客隨時進行填寫。問卷調(diào)查包含了顧客滿意度、客房清潔狀態(tài)等35項內(nèi)容，并且對每項內(nèi)容都分?jǐn)?shù)化。問卷調(diào)查分?jǐn)?shù)低的部門要讓員工分析其原因，并在每天早會時間提出相應(yīng)的解決辦法。對各個部門進行透明公開的評價，提高員工的參與意識，讓員工隨時保持緊張感。敦賀旅館重視問卷調(diào)查的消息一經(jīng)傳開，顧客的問卷調(diào)查回收率也提高了25%~30%。

另外，日本東京的哈都巴士也是一家沒有受危機影響的公司。http://www.fanshiren.cn哈都巴士是東京市內(nèi)方便外國人和地方旅客的觀光交通工具，在旅游業(yè)慘淡的2007年，哈都巴士卻獲得了有史以來最好的成績。2008年6月油價暴漲，乘坐該巴士的旅客卻達到了65萬名，與前一年同期相比還有所增加。

哈都巴士成功的秘訣同樣也是實施每日調(diào)查。在日本國內(nèi) 大眾交通(行情股吧)工具內(nèi)被荒置的調(diào)查卡卻被哈都巴士視作珍寶，從巴士司機到公司內(nèi)部服務(wù)人員都會小心翼翼地管理和交接調(diào)查卡，而且公司的經(jīng)營原則是一旦發(fā)現(xiàn)顧客提的要求只要合理，就算是花再大價錢，也必須及時做出反饋。

有一次，公司在調(diào)查卡中發(fā)現(xiàn)了一條關(guān)于希望提高巴士座位高度的建議。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)建議十分中肯，就立即把所有的巴士都替換成座位較高，價值200萬日元一輛的新巴士。

當(dāng)被指出巴士內(nèi)的綠茶質(zhì)量不好時，立即替換成高品質(zhì)的綠茶。不僅如此，對調(diào)查卡的使用不僅限于單純的調(diào)查，哈都巴士還會分別在每日、每月、每季度召開服務(wù)促進會議。確認(rèn)服務(wù)改善要求是否準(zhǔn)確無誤的傳達到巴士上？服務(wù)質(zhì)量是否得到了改善？

在世界經(jīng)濟危機的大潮下，總能聽到結(jié)構(gòu)調(diào)整的消息。因此相應(yīng)地就出現(xiàn)各式各樣的解決方案。但經(jīng)營者面臨的一大難題就是無法確定現(xiàn)在的解決方案是否正確，這時，只有顧客的聲音才是確實可靠的方法，越困難就越應(yīng)該多傾聽顧客的聲音，也就不難發(fā)現(xiàn)平時想不到的新突破口了。

打動顧客

面對憂心忡忡的消費者，企業(yè)要將安全、節(jié)約、必需等概念加入產(chǎn)品宣傳口號，拉近與消費者的距離，產(chǎn)品宣傳要與當(dāng)前消費者的心理相吻合。

全球領(lǐng)先的食物保鮮袋品牌Ziploc將產(chǎn)品的定位由經(jīng)濟危機前的“密封袋”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;保存剩余食物的密封袋”，而沃爾沃將自身的定位由“安全”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;將你的資產(chǎn)放在一個安全的地方”。在日本，同樣是推出特價產(chǎn)品，永旺超市卻打出了“生活應(yīng)援價格”的旗號，讓消費者覺得更為貼心，也感覺廉價。

其次，在產(chǎn)品和促銷活動中加入希望、懷舊、娛樂甚至是發(fā)泄的主題，讓消費者從消費中能獲取精神安慰。迪士尼再次上映1964年的音樂劇《歡樂滿人間》——故事講述了一個仙女如何幫助飽受挫折的一家人最終尋找到了快樂——觀眾看完后紛紛評價感覺讓人忘記困難經(jīng)濟中的不快，精神大振。在日本，許多商家推出了“昭和時代”復(fù)古系列的產(chǎn)品，從糖果到縫紉機、家具，讓顧客尋找二戰(zhàn)后到上世紀(jì)80年代那個充滿希望的上升時期的心情。許多限量版的商品一上市就被一搶而光。韓國的新羅酒店開始提供PSP以及PS3的租賃業(yè)務(wù)，試圖讓顧客過得更愉快。美國的廣告公司W(wǎng)ikreate更為大膽，為客戶舉辦了一些創(chuàng)意party，在party上，與會者高興地一起將報紙的金融版撕得粉碎。

接下來的問題是，對于那些有購物欲望但是手頭緊的消費者，該怎么辦呢？

第一，高端品牌可以推出一些入門商品吸引他們。

經(jīng)濟危機時期，消費者會注重節(jié)約，減少奢侈品的消費數(shù)量。但人們在某些奢侈品消費可能并不是消失，而只是希望用價格低廉的產(chǎn)品滿足自己消費名牌的欲望，或轉(zhuǎn)移到次等的奢侈品上。

為此，今年奢侈品牌的目光就從大件商品轉(zhuǎn)到小件商品，Gucci增加了手機鏈產(chǎn)品，Prada也即將推出小熊手機鏈和名叫“Trick”的萬能鑰匙扣。日本著名的居酒屋連鎖店和民則將開始經(jīng)營菜單價格以500日元左右為主的美國風(fēng)味餐館。而且這些品牌認(rèn)為在經(jīng)濟蕭條時期，一些潛在消費者一旦接觸到入門商品，未來就會逐漸開始消費更高級的商品。

第二，對于普通產(chǎn)品，小包裝和給予消費心理上的廉價感同樣能提升他們的消費能力。

根據(jù)經(jīng)驗，在1990年到1991年的美國經(jīng)濟危機時期，美國的消費者都喜歡買大容積和大批量的產(chǎn)品，因為他們覺得這樣比較省錢，因此，現(xiàn)在很多商家的收銀臺邊的黃金位置換上了體積更小、價格更便宜的商品。韓國的超市中也有越來越多的產(chǎn)品采用“雜貨攤式擺設(shè)”，讓人聯(lián)想到自由市場，感覺廉價。另外，美國NBA的新澤西網(wǎng)隊甚至推出了先看球再買票的活動，雖然這一方法可能對現(xiàn)金流是個挑戰(zhàn)，但至少解決了門票滯銷的問題。

最后，不要忘記，促銷的時機也是積累客戶資源的好時候。

?？怂沟腜izza Den正在進行促銷活動，中等大小的奶酪比薩只要1970年的價格——1.40美元。但消費者必須先登記其電子郵件地址，才能獲得優(yōu)惠券。兩天內(nèi)，他們就收集到了500條消費者信息。

總的來說，消費者消費額的降低，并不僅僅是因為價格太高，而是在“產(chǎn)生購物欲望”、“制定預(yù)算”、“搜尋產(chǎn)品”、“購買產(chǎn)品”的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，你要做的，是發(fā)現(xiàn)在哪幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，并有針對性地做出改善，僅僅改變最終端的價格，是遠遠不夠的。

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