《醫(yī)養(yǎng)機(jī)構(gòu)的集團(tuán)化管理——從管控到賦能的價(jià)值創(chuàng)造體系》

醫(yī)養(yǎng)機(jī)構(gòu)的集團(tuán)化管理——從管控到賦能的價(jià)值創(chuàng)造體系
課程背景：
隨著中國老齡化進(jìn)程加速與國家“健康中國”戰(zhàn)略的深化，醫(yī)養(yǎng)結(jié)合機(jī)構(gòu)朝著規(guī)模化、連鎖化、品牌化發(fā)展已成為行業(yè)必然趨勢。然而，在快速擴(kuò)張與整合過程中，眾多醫(yī)養(yǎng)集團(tuán)普遍陷入“一管就死，一放就亂”的經(jīng)典管理困境：集團(tuán)總部若采取強(qiáng)管控，容易扼殺一線機(jī)構(gòu)的經(jīng)營靈活性與市場響應(yīng)速度；若過度放權(quán)，又會導(dǎo)致各機(jī)構(gòu)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不一、資源難以協(xié)同、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)積聚，最終損害集團(tuán)整體品牌與價(jià)值。
本課程直面這一核心矛盾，基于講師在大型醫(yī)養(yǎng)集團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)操盤經(jīng)驗(yàn)，深度融合現(xiàn)代企業(yè)治理與賦能型組織理念。課程旨在系統(tǒng)性地為學(xué)員提供一套完整的、可落地的集團(tuán)化管理解決方案——即構(gòu)建“戰(zhàn)略控、運(yùn)營放、風(fēng)控準(zhǔn)、賦能強(qiáng)”的動(dòng)態(tài)平衡體系，幫助醫(yī)養(yǎng)集團(tuán)的管理者實(shí)現(xiàn)從“行政管控者”到“戰(zhàn)略引領(lǐng)者與價(jià)值賦能者”的角色蛻變，最終在確保風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，充分釋放規(guī)模效應(yīng)，激發(fā)一線活力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化。
課程收益：
明確總部戰(zhàn)略角色：學(xué)會清晰界定集團(tuán)總部的價(jià)值定位與核心權(quán)責(zé)，構(gòu)建以戰(zhàn)略牽引和風(fēng)險(xiǎn)控制為核心的管控框架，推動(dòng)總部從處理“瑣事審批”向聚焦“戰(zhàn)略引領(lǐng)”成功轉(zhuǎn)型。
掌握賦能方法論：掌握將職能部門從“管控者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙?guī)則制定者與賦能者”的具體方法與工具，通過制定高效、務(wù)實(shí)的規(guī)范與流程，提升專業(yè)價(jià)值，獲得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可與支持。
設(shè)計(jì)激活一線的授權(quán)體系：學(xué)會在集團(tuán)框架下設(shè)計(jì)清晰的授權(quán)與自主經(jīng)營空間，激發(fā)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的企業(yè)家精神，同時(shí)建立與之匹配的責(zé)任閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)真正的“權(quán)、責(zé)、利”對等。
獲得推動(dòng)變革的實(shí)操能力：通過對典型成功與失敗案例的深度剖析，提升在復(fù)雜管理場景中的系統(tǒng)思考、決策與執(zhí)行能力，能夠有效策劃并推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部的管理變革與優(yōu)化。
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對象：醫(yī)養(yǎng)集團(tuán)董事長、CEO、副總裁等核心決策層；集團(tuán)總部各職能部門（戰(zhàn)略、人力、財(cái)務(wù)、醫(yī)療、運(yùn)營等）負(fù)責(zé)人；旗下醫(yī)院、養(yǎng)老院、護(hù)理院等機(jī)構(gòu)的院長、執(zhí)行院長等經(jīng)營負(fù)責(zé)人。
課程方式：講師講授+案例復(fù)盤+工具演練+互動(dòng)研討
課程大綱
第一講：核心理念——集團(tuán)化管理的道與術(shù)
一、醫(yī)養(yǎng)集團(tuán)的核心矛盾與治理哲學(xué)
集團(tuán)化管理的根本目的：規(guī)模效應(yīng)與經(jīng)營活力的平衡
1. “一管就死，一放就亂”現(xiàn)象的系統(tǒng)性成因
成因一：權(quán)責(zé)邊界模糊
成因二：標(biāo)準(zhǔn)與執(zhí)行脫節(jié)
成因三：信息不對稱與信任缺失
4）成因四：績效考核與激勵(lì)錯(cuò)位案例：某知名醫(yī)養(yǎng)集團(tuán)在快速擴(kuò)張中因授權(quán)不清導(dǎo)致區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)不一、客戶投訴頻發(fā)
2. 明確一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)的落地邏輯
1）中心：以經(jīng)營（收入、利潤）為核心，一切管理活動(dòng)圍繞此展開
2）基本點(diǎn)一：確保經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成（增長與效率）
3）基本點(diǎn)二：控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的敞口（合規(guī)與風(fēng)控）
3. 決策崗與職能部門的角色本質(zhì)與責(zé)任邊界
1）決策崗：對“經(jīng)營結(jié)果”負(fù)責(zé)，核心權(quán)力是“審批”
2）職能部門：對“專業(yè)規(guī)范與風(fēng)險(xiǎn)”負(fù)責(zé)，核心權(quán)力是“審核”
二、集團(tuán)化管理“五星”模型構(gòu)建
1. 戰(zhàn)略引領(lǐng)（Navigate）：總部制定游戲規(guī)則與戰(zhàn)略方向
2. 權(quán)責(zé)清晰（Define）：清晰的授權(quán)體系與責(zé)任邊界
3. 流程高效（Streamline）：簡潔、透明的核心管理流程
4. 賦能支持（Empower）：總部為業(yè)務(wù)前線提供炮彈與支援
5. 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)（Evaluate）：基于數(shù)據(jù)的績效評價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控
第二講：頂層設(shè)計(jì)——集團(tuán)組織架構(gòu)與權(quán)責(zé)劃分
一、集團(tuán)總部定位與價(jià)值鏈重塑
1. 總部價(jià)值創(chuàng)造的四種角色
1）戰(zhàn)略管控中心：投融資決策、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本與財(cái)務(wù)管理
2）標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)控中心：統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療質(zhì)量體系、財(cái)務(wù)與合規(guī)風(fēng)控體系
3）資源協(xié)同中心：集中采購、集團(tuán)品牌、人才發(fā)展平臺、統(tǒng)一信息化建設(shè)
4）賦能服務(wù)中心：輸出專業(yè)知識、管理工具、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與業(yè)務(wù)咨詢支持。
2. 職能部門分類管理原則（參考I類、II類部門劃分）
1）I類職能部門（風(fēng)控與服務(wù)型）：規(guī)范制定與審批流程設(shè)計(jì)
適用部門：法務(wù)、采購、工程、信息、醫(yī)療質(zhì)控
管控要點(diǎn)：流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（A/B點(diǎn)）控制
2）II類職能部門（戰(zhàn)略與資源型）：資源分配與政策制定
適用部門：戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)
管控要點(diǎn)：政策導(dǎo)向與預(yù)算總額控制
二、決策權(quán)限的縱向穿透與分級授權(quán)
1. 決策事項(xiàng)的“三級審批”體系設(shè)計(jì)
1）重大戰(zhàn)略決策：股東會/董事會/董事長審批范疇
2）經(jīng)營性決策：CEO/院長在預(yù)算內(nèi)的審批權(quán)限
3）日常運(yùn)營決策：機(jī)構(gòu)內(nèi)部審批權(quán)限
2. 建立清晰的《集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分手冊》
討論：如何界定“事項(xiàng)審批”、“合約審批”、“付款審批”的最終決策崗？
案例：從“院長一支筆”到“權(quán)責(zé)對等”的授權(quán)體系改革實(shí)戰(zhàn)
第三講：規(guī)范制定——職能管理的原則、流程與工具
一、職能部門規(guī)范制定的核心原則
1. 規(guī)范制定的“成本收益”原則
核心標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)范的執(zhí)行成本（教育成本、摩擦成本）與收益（風(fēng)險(xiǎn)降低、效率提升）的平衡
常見誤區(qū)：為追求專業(yè)完美或部門價(jià)值，制定不切實(shí)際的“空中樓閣”式規(guī)范
案例：某集團(tuán)付款審核標(biāo)準(zhǔn)制定過嚴(yán)導(dǎo)致執(zhí)行成本高于風(fēng)險(xiǎn)損失
2. 規(guī)范必須具備權(quán)力“三性”控制
1）延伸性：規(guī)范是否會不適當(dāng)?shù)匮由斓?a href="http://www.fanshiren.cn/neixun/retrieval/247_0_0_0_0_0_0_0_1.html" target="_blank" style="color:#333;text-decoration: none;">其他部門職責(zé)？
2）獨(dú)占性：規(guī)范是否造成了本部門對某項(xiàng)權(quán)力的壟斷？
3）強(qiáng)制性：規(guī)范的強(qiáng)制力是否與風(fēng)險(xiǎn)等級匹配？
3. 規(guī)范執(zhí)行的“AB點(diǎn)”控制法
1）A點(diǎn)（申報(bào)點(diǎn)）：控制入口，確保填報(bào)簡單、無歧義、無疏漏
2）B點(diǎn)（執(zhí)行點(diǎn)）：控制出口，確保違規(guī)操作能被阻止或事后及時(shí)糾偏
案例：費(fèi)用報(bào)銷流程優(yōu)化，單筆審批時(shí)間從3天縮短至2小時(shí)
二、核心管理流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化
1. 損益類事項(xiàng)（成本、費(fèi)用）的流程管理
1）管理邏輯
——基于目標(biāo)管理，授予院長高度自主權(quán)
2）流程關(guān)鍵
關(guān)鍵一：嚴(yán)格的年度/月度預(yù)算總額控制
關(guān)鍵二：定期的（月度）經(jīng)營分析，聚焦偏差分析與改進(jìn)
關(guān)鍵三：成本控制與機(jī)構(gòu)院長、團(tuán)隊(duì)的績效獎(jiǎng)金強(qiáng)掛鉤
案例：如何通過流程設(shè)計(jì)，防止院長“只增收入不控成本”？
2. 資產(chǎn)類事項(xiàng)（設(shè)備采購、工程）的流程管理
1）管理邏輯：基于過程管理，因涉及重大資本支出與長期資產(chǎn)質(zhì)量，總部需深度介入。
2）流程關(guān)鍵：分級授權(quán)（金額閾值）、強(qiáng)制性招標(biāo)/比價(jià)流程、引入第三方專業(yè)評估（造價(jià)咨詢、工程監(jiān)理）。
案例：工程項(xiàng)目管理中的招標(biāo)與第三方評估機(jī)制
3. 規(guī)范落地的推行策略
1）試執(zhí)行期機(jī)制：收集反饋，柔性過渡
2）文字意見反饋：避免面對面沖突，積累理性建議
3）決策崗交流：上下級決策崗就規(guī)范推行達(dá)成共識，掃清障礙
第四講：運(yùn)營賦能——總部對機(jī)構(gòu)的支持與協(xié)同
一、從管理控制到服務(wù)賦能
1. 賦能與管理的本質(zhì)區(qū)別
2. 總部賦能平臺的構(gòu)建
1）標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系輸出
2）集中采購平臺
3）一體化信息平臺
4）人才發(fā)展與培訓(xùn)學(xué)院
案例：某集團(tuán)通過建設(shè)統(tǒng)一數(shù)據(jù)中臺，打通各機(jī)構(gòu)運(yùn)營數(shù)據(jù)，形成集團(tuán)“管理駕駛艙”，使運(yùn)營效率提升15%。
二、資源協(xié)同與價(jià)值鏈整合
1. 醫(yī)療資源的集團(tuán)內(nèi)協(xié)同
1）專家資源共享平臺
2）內(nèi)部轉(zhuǎn)診綠色通道2. 品牌與營銷的協(xié)同賦能
1）集團(tuán)品牌背書與統(tǒng)一形象
2）集中獲客與渠道管理第五講：績效驅(qū)動(dòng)——數(shù)據(jù)化的監(jiān)督、評價(jià)與激勵(lì)
一、建立基于數(shù)據(jù)的經(jīng)營監(jiān)控體系
1. 構(gòu)建集團(tuán)管理駕駛艙
1）四大核心指標(biāo)
指標(biāo)一：入住率
指標(biāo)二：單床收入
指標(biāo)三：人力成本占比
指標(biāo)四：EBITDA利潤率
2）風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)
風(fēng)險(xiǎn)一：醫(yī)療糾紛率
風(fēng)險(xiǎn)二：客戶滿意度
風(fēng)險(xiǎn)三：預(yù)算執(zhí)行偏差率
2. 定期的經(jīng)營復(fù)盤與對標(biāo)管理
1）月度經(jīng)營分析會
——定位為“業(yè)務(wù)研討會”而非“業(yè)績批斗會”，議程聚焦“差距分析-根因查找-行動(dòng)計(jì)劃”。
2）機(jī)構(gòu)間橫向?qū)?biāo)
——在相似規(guī)模、階段的機(jī)構(gòu)間進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)對標(biāo)，營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的健康競爭氛圍。
案例：某集團(tuán)月度經(jīng)營會改革，通過數(shù)據(jù)說話和專題研討，成功從“扯皮會”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鉀Q方案共創(chuàng)會”。
二、構(gòu)建權(quán)責(zé)利對等的績效激勵(lì)體系
1. 機(jī)構(gòu)院長（決策崗）的績效評價(jià)
1）評價(jià)核心：經(jīng)營目標(biāo)（收入、利潤）達(dá)成率
2）評價(jià)依據(jù)：主要依據(jù)管理駕駛艙中的核心財(cái)務(wù)與客戶指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)客觀數(shù)據(jù)。
2. 總部職能部門（管理崗）的績效評價(jià)
1）評價(jià)核心
核心一：專業(yè)規(guī)范/政策制定的質(zhì)量與適用性
核心二：規(guī)范推行的成本與效率
核心三：業(yè)務(wù)部門（內(nèi)部客戶）對其支持效果的評價(jià)滿意度
2）評價(jià)主體：上級決策崗與機(jī)構(gòu)（內(nèi)部客戶）雙向評價(jià)
3. 激勵(lì)與獎(jiǎng)懲的即時(shí)與匹配
1）院長激勵(lì)：薪酬包與利潤分享、超額利潤獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)掛鉤，鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者精神
2）職能激勵(lì)：獎(jiǎng)金與風(fēng)險(xiǎn)控制效果、服務(wù)滿意度、跨部門協(xié)同項(xiàng)目價(jià)值創(chuàng)造掛鉤，鼓勵(lì)賦能行為。
課程討論與總結(jié)
1. 知識總覽：集團(tuán)化管理“五星模型”復(fù)盤
2. 答疑與互動(dòng)

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