項目管理實戰(zhàn)技能訓練營

課程背景：

科學技術及市場環(huán)境的變化是二十一世紀的主題，一個組織要生存和發(fā)展必須適應變化，而項目是適應環(huán)境變化的有效方式；企業(yè)的戰(zhàn)略需要依靠實施一個個項目來落地，因此一個組織成功與否將取決于其項目管理的水平。

然而，據(jù)調(diào)查，在企業(yè)中大約70%的新產(chǎn)品開發(fā)超出了估算的時間進度，項目開發(fā)費用90%以上都超出了預算。這與企業(yè)內(nèi)不成熟的項目管理體系密切相關。一部分項目管理者在實踐中摸索出了一些有益的方法和工具，但沒有進行固化和優(yōu)化；一部分項目管理者雖然接受過項目管理培訓，但零散而僵化，也無助于企業(yè)的項目管理水平提升。

本課程著力于培養(yǎng)兼具體系素養(yǎng)與實戰(zhàn)經(jīng)驗的項目管理人員，使其具備在企業(yè)內(nèi)推行項目管理工具、建設項目管理體系的能力，特別設計了以下項目管理模塊：

基于PMBOK的實戰(zhàn)項目演練（3天）

MS Project軟件實戰(zhàn)應用（1天）

項目領導力（1天）

項目治理框架（1天）

項目管理決策沙盤（1天）

課程時間：7天，6小時/天

課程對象：項目管理人員，職能部門人員，及希望推動企業(yè)項目管理體系建設的高級管理者

課程收益：

通過專題講解、案例分析、小組研討、實操分享、沙盤模擬等形式，使參訓學員：

系統(tǒng)掌握項目管理體系的5大過程組、10大知識領域，

熟練應用項目管理的核心工具和模版

學會使用MS Project軟件整合項目管理要素、實時跟蹤匯報

提升團隊領導能力，處理溝通與沖突，打造高效能團隊

掌握項目治理的框架，從高層管理者的角度正確處理項目決策與組織機構(gòu)的關系

提升項目管理過程中的決策能力，改善利益相關方對項目的滿意度，從而提升項目的商業(yè)價值

課程大綱

第一部分：基于PMBOK的實戰(zhàn)項目演練（3天）

第一講：項目管理框架認知

一、什么是有效的項目管理

1.?人+流程=成功

2.?項目管理五大過程組

3.?項目的關鍵階段

4.?項目管理十大知識領域

5.?項目管理依賴于組織“基礎設施”

二、培養(yǎng)非正式權力的四大基本行為準則

討論：項目經(jīng)理的影響力

1.?展現(xiàn)尊重

2.?優(yōu)先聆聽

3.?明確期望

4.?承擔責任

第二講：啟動過程組

一、項目發(fā)起

1.?初步需求說明書

2.?初步商業(yè)論證

二、識別相關方

1.?識別所有項目相關方

2. DANCE法則確定主要項目相關方

模版：相關方登記冊

三、有效利益相關方訪談

1.?高層級需求會談

2.?確定目標（三層分解）

3.?識別約束和假設

4.?訪談主要項目相關方

模版：項目訪談清單

四、制定項目章程

模版：項目章程

第三講：規(guī)劃過程組

一、指導思想和原則

1.?規(guī)劃中運用四大基本行為準則

2.?規(guī)劃的核心要素

二、設計風險管理策略

1.?風險識別

2.?風險評估（定性/定量風險分析）

3. TAMER風險應對策略

模版：風險登記冊，風險管理計劃

三、設計項目范圍基準

1.?收集需求

2.?定義范圍（識別排除項）

3.?創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

四、設計項目進度基準

1.?定義活動

2.?排列活動順序

3.?資源估算與分配

4.?工時與持續(xù)時間估算

5.?關鍵路徑分析

6.?資源對工期和關鍵路徑的影響

7.?關鍵路徑優(yōu)化

五、設計項目成本基準

1.?成本類型

2.?自上而下與自下而上估算

3.?規(guī)劃采購策略

4.?制定預算

模版：成本匯總表

六、設計溝通計劃

1.?溝通通道設計

2.?溝通方式設計

模版：項目溝通計劃、相關方參與計劃

七、規(guī)劃質(zhì)量管理

第四講：執(zhí)行過程組

一、指導思想和原則

二、團隊發(fā)展階梯理論

1. 5階段團隊發(fā)展

2.?基于信任建立關系

三、建立團隊責任機制

1.?責任模型

2.?團隊責任例會

3.?績效對話

模版：績效對話表

四、透明溝通引導相關方參與

1.?三元六步處理沖突

2.?管理相關方參與

3.?合同談判

五、管理質(zhì)量

1.?確認并維護驗收標準

2.?供應商質(zhì)量過程稽核

3.?可交付成果審查

4.?質(zhì)量管理工具與技術

六、解決項目進度問題

1.?有效提問

2.?問題解決策略

1. 調(diào)序
2. 加班
3. 減時
4. 增源
5. 間流

第五講：監(jiān)控過程組

一、指導思想和原則

二、面對危機的三種心態(tài)

三、讓利益相關方了解項目狀況

1.?項目績效測量（掙值分析法）

2.?分析項目狀況

3.?報告項目進展

模版：項目報告

四、有效應對項目變更

1. RAPID控制流程

2.?擴大范圍與發(fā)現(xiàn)范圍

五、動態(tài)風險管理

1.?風險日志

2.?問題日志

六、向上管理——問題升級策略

1.?對發(fā)起人確認問題升級

2.?跨部門解決問題

第六講：收尾過程組

一、指導思想

二、項目收尾

1.?項目驗收與移交

2.?合同收尾

3.?行政收尾

4.?實施項目后審計

5.?向主要利益相關方提交最終報告并獲取簽字

6.?建立項目檔案

7.?公布項目成功，通過獎賞和激勵慶祝項目結(jié)束

8.?跟蹤和反饋項目商業(yè)成果

第七講：課程回顧與總結(jié)

一、“一頁紙”項目管理模型

二、學員交互分享行動計劃

第二部分：MS Project軟件實戰(zhàn)應用（1天）

（提示：確定培訓需求時確認企業(yè)MS Project軟件版本，培訓實施前學員自備電腦且預裝軟件；授課內(nèi)容根據(jù)軟件版本調(diào)整）

第一講：MS Project產(chǎn)品簡介

1.?Microsoft Project Professional 2003/2007/2010/2013發(fā)展史簡介

2.?軟件設計的原理（與Excel的設計原理有本質(zhì)區(qū)別）

3.?主要界面和菜單的介紹

4.?項目管理專業(yè)術語在Microsoft Project中的應用

第二講：制定項目計劃

一、進度計劃

1.?項目基本信息設置

2.?進度計劃排定的2種不同方式：正排計劃、倒排計劃，以及兩種方式的應用建議

3.?日歷設置——項目日歷、任務日歷、創(chuàng)建特殊日歷、甘特圖日歷的顯示方式等

4.?項目的范圍：WBS

1）WBS工作分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建的原則

2）WBS編號、大綱編碼

5.?任務創(chuàng)建

6.?任務基本信息設置

7.?摘要任務與子任務

8.?周期性任務的設置

9.?里程碑任務的設置與應用建議

10.?任務關聯(lián)性設置

1）完成-開始FS、完成-完成FF、開始-完成SF、開始-開始SS

2）關聯(lián)性任務設置對關鍵路徑的影響及應用建議

3）后續(xù)任務的妙用 Successors

11.?任務類型：固定單位、固定工期、固定工時

二、資源管理計劃

1.?共享資源庫

2.?從Outlook中導入資源

3.?建立資源–資源種類、費率、成本費率表、成本預提方式

4.?通用資源與特定資源的區(qū)別

5.?什么是預算類資源

6.?資源日歷

7.?分配資源

8.?資源圖表及資源使用/分配狀況實時查看

9. Microsoft Project中資源與成本的關系

10.?資源管理應用建議

三、成本計劃

1.?項目直接成本的構(gòu)成–材料、工時、其他直接成本

2.?資源成本、固定成本

3.?常用的成本域解釋

1）實際成本、剩余成本

2）加班成本

3）預算成本

4）成本、比較基準成本、成本差異

第三講：項目計劃優(yōu)化及設定進度和成本測量基準

一、界面優(yōu)化

1.?甘特圖顯示、圖例、時間刻度等設置

2.?選項Option中的各種設置

3.?對特定任務批量設置個性化的文本及甘特圖

4.?如何分組及分組顯示

5.?常用視圖的使用

1）甘特圖 Gantt Chart

2）跟蹤甘特圖 Tracking Gantt

3）網(wǎng)絡圖 Network Diagram

4）任務分配狀況 Task Usage

5）資源使用狀況 Resource Usage

6.?任務數(shù)據(jù)編輯 Task Entry

7.?資源工作表 Resource Sheet

8.?資源調(diào)配Levelling Gantt

9.?管理器的妙用 Organizer

二、關鍵路徑法

1.?關鍵路徑法在Microsoft Project中的設計原理

2.?如何查看關鍵路徑

3.?在MicrosoftProject中壓縮工期

三、資源沖突與調(diào)配

1.?為什么會出現(xiàn)資源沖突

2.?資源調(diào)配

3.?資源調(diào)配在Microsoft Project中的運算原理

4.?如何手動干預資源調(diào)配的結(jié)果

5.?資源替換

四、進度比較基準

1.?什么是進度比較基準

2.?如何設定進度比較基準

3.?進度比較基準包含哪些信息

4.?進度比較基準與中期計劃的區(qū)別

5.?如何實現(xiàn)進度比較基準與中期計劃的相互轉(zhuǎn)換

五、成本比較基準

1.?什么是成本比較基準

2.?成本比較基準包含哪些信息

3.?設定成本比較基準的兩種方式

第四講：項目的執(zhí)行與監(jiān)控

一、項目計劃的更新

1.?概念理解

2.?完成百分比

3.?實際完成百分比

4.?完成百分比與實際完成百分比之間的區(qū)別與應用

5.?實際開始時間、實際完成時間、實際工期

6.?任務進度更新

7.?項目整體進度變動

二、項目計劃的監(jiān)控

1.?使用比較基準

2.?多比較基準甘特圖的巧用

3.?巧妙利用自定義字段比較當前計劃與多比較基準數(shù)據(jù)的差異

4.?“當前計劃”的實際狀態(tài)監(jiān)控、妙用警示燈直觀監(jiān)控實際狀態(tài)

5.?自定義字段功能，比如添加狀態(tài)狀態(tài)警示燈、項目開工時間提醒等

6.?比較不同版本的項目計劃

7.?掙值分析：BCWS、BCWP、ACWP、SV、SPI、CV、CPI、TCPI、EAC、VAC

8.?如何正確地使用掙值分析

9.?更新EAC的兩種方式

第三部分：項目領導力（1天）

第一講：從項目管理到項目領導

一、項目經(jīng)理常犯的三個錯誤

二、項目領導力矩陣

第二講：項目領導力的核心要素

一、做真實的自我

1.?堅守核心價值觀

2.?聽從你的直覺

3.?構(gòu)建自尊

二、愿景領導

1.?擁有一個清晰愿景

2.?與客戶建立伙伴關系

3.?衡量項目成功的戰(zhàn)略要素

4.?應對變革阻力

三、改善與創(chuàng)新

1.?克服創(chuàng)新的障礙

2.?多元化思想促進創(chuàng)新

3.?提問的力量

四、團隊賦能

1.?人類六大需求

2.?比錢更重要的激勵

五、與項目相關方建立親近關系

1.?信任的重要性

2.?了解性格類型

3.?交易分析理論

六、聚焦重點

1.?優(yōu)先重要的事情

2.?帕累托原則

3.?授權的藝術

第三講：項目領導決策

（該部分采用小組工作坊的形式，老師提煉關鍵節(jié)點，學員演練或總結(jié)項目領導力行為）

一、項目啟動

二、項目規(guī)劃

三、項目執(zhí)行

四、項目收尾

第四講：小組總結(jié)分享項目領導力的挑戰(zhàn)

第四部分：項目治理框架（1天）

第一講：有效項目治理的原則

一、無效項目治理的原因和癥狀

討論：組織項目實施的痛點

1.?痛定思痛：無效治理的四大原因

2.?以終為始：解決方案的九大標準

案例：某基礎設施項目的項目治理結(jié)構(gòu)

二、有效項目治理的原則

1.?關鍵概念：終責

2.?四大原則

1）為項目成功確定唯一的終責點

2）服務交付主權決定項目主權

3）確保相關方管理與項目決策活動相分離

4）確保項目治理與組織治理相分離

第二講：建立項目治理模型

一、關鍵相關方和項目委員會

1.?項目主權人

2.?高級用戶

3.?高級供應商

4.?項目總監(jiān)

5.?項目經(jīng)理

6.?項目委員會

二、投資決策小組

三、考慮其他相關方的需求

1.?戰(zhàn)略顧問小組

2.?相關方工作小組

案例：電力全面零售競爭

四、按需調(diào)整項目治理模型

1.?評估項目風險

2.?可以調(diào)整的最大限度

3.?主要的調(diào)整方案

演練：規(guī)劃組織或項目的項目治理模型

第三講：實施項目治理框架

一、實施變更

1.?明確需求

演練：確定組織現(xiàn)有項目治理程序

2.?高級管理層的承諾

3.?在組織中獲得支持

4.?克服挑戰(zhàn)

二、項目治理框架的可操作化

1.?項目委員會的資源投入

2. 多項目管理的角色分配

案例：某公路管理部實施項目治理框架

第四講：建立整合的項目交付框架

一、項目集與項目的治理關系

1.?項目集主權人

2.?項目集層面的決策制定

3.?項目集辦公室

4.?項目集與項目治理之間的關系

二、項目交付框架

1.?項目生命周期階段

2.?整合

1）關鍵項目文件

2）里程碑

3）關鍵審批

4）階段門

案例：華為產(chǎn)品研發(fā)項目管理

第五部分：項目管理決策沙盤（1天）

一、項目介紹與沙盤介紹

二、第一階段：需求調(diào)研——將預期量化，讓團隊達成共識

三、第二階段：分析評估——通過及時、透明的溝通推進項目

四、第三階段：總體設計——發(fā)展團隊，應對風險與變化

五、第四階段：詳細設計——善假于物，改進績效

六、第五階段：開發(fā)測試——項目服務于組織整體戰(zhàn)略和利益

七、第六階段：交付實施——衡量成功，持續(xù)改進

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