群策群力、配合有術—新時代非人力資源管理的人力資源管理

課程背景：

?在管理歷史的進程中，2023年之前過往的成功經(jīng)驗慣性都將會成為死亡路徑的加速器?。?！

數(shù)字化新時代，管理者必須清空內(nèi)存，重啟管理思維，必須重新定位并順應時代發(fā)展趨勢。

今天，華為、阿里、京東、滴滴……等等新興企業(yè)的發(fā)展無不證明，對人才管理的重要性，未來的企業(yè)的競爭，渠道，模式，產(chǎn)品……其實，人品決定產(chǎn)品，最根本的是人才的競爭，而當下一個企業(yè)的管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不是取決于人力資源管理部門工作成效，而是取決于企業(yè)各部門管理者在人力資源管理方面的意識和作為，但是，各直線管理者往往因個人績效或工齡得以晉升，他們已經(jīng)習慣用管理設備和技術的方式管理員工，所以，當他們面對人力資源管理問題時，往往強調(diào)外力的強化作用，而對激活人力資源內(nèi)在活力卻不知所措，極易造成部門效率低下，甚至人才流失，影響企業(yè)的整體人力資本效能提升。

尤其在新時代下面臨越來越多90后群體融入職場，外力強化管理已很難適應，必須走進新生代員工內(nèi)在世界，所以，每一個非人力資源管理者職場上都有一門人力資源管理必修課……

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課程目標：

? ? ?理解人力資源管理前世今生，追本溯源、有的放矢；

? ? ?闡釋管理者組織定位與認知，知己知彼、百戰(zhàn)不殆；

? ? ?掌握管理者人才甄選與識別，望聞問切、德能勤績;

? ? ?掌握管理者人才任用與激活，運籌帷幄、用兵如神；

? ? ?掌握管理者人才輔導與教練；身體力行、言傳身教；

? ? ?掌握管理者人才評估與考核；懲前毖后、治病救人；

課程對象：

? ?企業(yè)管理干部、人力資源部主管、經(jīng)理；

課程時間:??

? 1-2天,? 6小時/天.

授課方式：講授30%+演練40%+20%分享+游戲10%

內(nèi)容大綱：

導入：

工具：九宮格識人法

第一講：追本溯源 有的放矢

? ? ? ? 定位篇——人力資源管理的職能定位

一、人力資源部的角色定位

1、傳統(tǒng)人力資源部定位

上不接戰(zhàn)略

下不接業(yè)務

左不接員工

右不接績效

1. 戰(zhàn)略人力資源部定位

行政式專家

員工知心人

變革代言者

戰(zhàn)略管理者

二、戰(zhàn)略人力資源工作內(nèi)容

平衡——戰(zhàn)略規(guī)劃

匹配——招聘甄選

補差——培訓開發(fā)

評估——績效考核

激勵——薪酬激勵

和諧——勞動關系

1. 人力資源管理與直線管理之間關系

1、同甘共苦

2、同舟共濟

3、同室操戈

4、同歸于盡

四、人力資源核心模塊及其內(nèi)在關系

選人——用人——育人——留人。

第二講：知己知彼? 百戰(zhàn)不殆

? ? ? ? 認知篇—管理者如何自我認知

一、企業(yè)組織架構“金字塔”

1、高層——做正確的事

2、中層——正確的做事

3、基層——把事做正確

二、管理者的觀念與定位誤區(qū)

1、一大軟肋——推卸責任

2、兩個瓶頸——自輕自重

3、三個障礙——上級、下級、同級

三、非人資源部門經(jīng)理的組織定位

1、司機vs乘客——管理者三大事：把方向，加油門，做好“檔”的工作。

2、工作角色七轉(zhuǎn)變

工作內(nèi)容，業(yè)務到管理；

實現(xiàn)方式，野牛到野雁；

工作方式，個性到組織；

人際關系，感情到事業(yè)；

工作目標，個人到團隊；

工作力度，守成到變革；

管理方式，指揮到授權。

案例分享：領導有方——猴子、小鳥、蛇如何一起上山

1. 人力資源部與直線部門分工職責對比

討論：人力資源管理工作到底是為了誰？

五、管理者的角色定位

1、伙伴

2、教練

3、專家

4、記錄員

5、裁判員

案例：五類角色的模擬演練

第三講：望聞問切 德能勤績

? ? ? ? 選人篇——管理者如何選擇下屬?

一、知己所需

1、崗位分析的流程

A、準備階段

了解情況

設計方案

B、調(diào)查階段

?調(diào)查研究

?詳細記錄

1. 總結(jié)階段

? 深入分析

? 歸納總結(jié)

1. 職位分析的方法

a、訪談法

b、問卷法

c、觀察法

d、測時法

e、關鍵事件法

3、招聘需求如何提出；職位說明書如何編制

4、如何有效進行職位分析結(jié)果-崗位設計

工具：《職位說明書》的十二項分析：

職位信息

職位關系

職位目的

崗位職責

工作權限

協(xié)作關系

關鍵指標

任職資格

培訓需求

工作時間

工作環(huán)境

工作設備

三、辯才有法

1、結(jié)構面試法

2、情景面試法

當時是什么情景

您定了什么目標

您采取什么行動

您得到什么結(jié)果

3、行為觀察法

4、評價中心法

5、無領導小組

6、勝任對標法

萬能面試溝通法：

導入四法則（感恩+包容+展望+指導）

面試四核心（情景+目標+行動+結(jié)果）

拓展提問法(SMART+5W2H)。

四、選人原則：

先內(nèi)后外，又紅又專

先德后才，一心一意

人人匹配，人崗匹配

望聞問切，寧缺毋濫

實戰(zhàn)演練：

如何應對面試中的實戰(zhàn)問題

如何處理試用期考核與離職

第四講：運籌帷幄 用兵如神

? ? ? ? 用人篇——管理者如何有效的用人??

一、用人所能

管理者對四類不同下屬的帶領方法

• 命令式：高任務—低關系
• 說服式：高任務—高關系
• 參與式：低任務—高關系
• 授權式：低任務—低關系

實戰(zhàn)工具：行為性格傾向+四維管理能力分析企業(yè)十六種人使用和激勵！

二、用人所長

1、基于“對崗”管理的應用

“因崗”分析法——組織崗位評估

責任結(jié)構分析

行為過程分析

結(jié)果達標分析

2、基于“對人”管理的應用

“因人”分析法——人力資本盤點

知識盤點——考試測評

技能盤點——勝任模型

體能盤點——體檢檢查

思想盤點——全面評估

三、用人所愿

1、組織行為思想意愿分析

2、個人需求分析職業(yè)生涯

3、個人資源分析人力資本

3、社會環(huán)境分析環(huán)境影響

實戰(zhàn)工具：愿力=（工作價值*達成概率*適用工具）

五、用人有道：

1、建立良好的管理機制
人才晉升機制
人才儲備計劃
人才接替計劃
人員淘汰機制
人才激勵機制

2、建立部門員工良好心理環(huán)境的三心定律

安心

靜心

用心

五、用人原則

時間有序，空間配置

能位對應，動態(tài)適應

要素有用；同素異構

公平競爭，互補增值

第五講：身體力行 言傳身教

? ? ? ? 育人篇——管理者如何培育下屬

一、培訓目標

1、利益共同體

2、事業(yè)共同體

3、感情共同體

二、管理者育人方法

案例分享：華為的師帶徒機制給我們的啟示！

1、進行師帶徒機制

2、實施接班人計劃

3、將建立標桿管理

分享：一分鐘培訓——工作指導法

三、管理者是培訓效果有效轉(zhuǎn)化的橋梁

1、如何支持下屬學習

2、如何有效提供平臺

3、如何有效實施影響

4、如何做到結(jié)果創(chuàng)新

實戰(zhàn)工具：創(chuàng)新十二大法（加減擴，縮變改，聯(lián)學代，搬反定）

實操方法：先“自由組合”；再“適當調(diào)整”、后“持續(xù)監(jiān)督”

1. 如何評估下屬轉(zhuǎn)化評估法四大誤區(qū)

照貓畫虎

舉一反三

融會貫通

自我管理

四、指導、輔導、教導、引導的四導法則應用技術
1、如何帶剛剛進入團隊的新兵
2、如何培養(yǎng)90后新生代下屬
3、如何提升問題員工的能力
4、下屬怎么教也學不會怎么辦
5、下屬能力很強，如何培養(yǎng)
6、下屬是老員工，如何培養(yǎng)

五、育人原則：

1、需求摸清；對癥下藥

2、缺啥補啥；急用先學

3、言傳身教；身體力行

4、因材施教；積極轉(zhuǎn)化

5、授人以漁，授人以欲

第六講：獎罰分明 懲前毖后

評估篇—管理者如何評估下屬?

一、管理定位

1、績效考核與績效管理辨識

2、考核體系中角色認知

推行全面績效管理，績效管理人人有責

3、不同層級的角色定位

領導者：給目標給支持給仲裁定獎勵

中層者：分目標定計劃推行動做輔導

人力者：作動員組培訓督過程常協(xié)助

二、考核有法

績效管理體系構建

1、背景分析環(huán)境

2、戰(zhàn)略體系規(guī)劃

3、流程梳理體制

4、內(nèi)外資源配置

三、運行有道

績效管理體系運行

1、設置績效目標

2、制定績效計劃

3、執(zhí)行績效輔導

4、實施績效考核

5、績效成果反饋

實戰(zhàn)工具：績效運行五個一工程

目標第一

計劃第二

監(jiān)督第三

指導第四

評估第五

四、面談有效

1、漢堡原則

2、治病救人

3、懲前毖后

4、職業(yè)通道

五、評估原則

? ?獎罰有據(jù)，評估有道

? ?行為結(jié)果，更重品質(zhì)

? ?目標導向，關鍵指標

? ?平衡法則，公平公正

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