建設和運作PMO-提升組織級項目管理能力
項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）最早出現(xiàn)于20世紀90年代初期，作為提升組織級項目管理能力（Organizational Project Management，OPM）的關鍵推動部門，PMO在全球范圍內(nèi)正被廣泛地接受和運用。近些年來，在國內(nèi)，越來越多的組織已經(jīng)開始籌建和運作PMO，致力于成功地做好組織內(nèi)“所有”的項目，以幫助組織實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標，并推動組織級項目管理能力的提升。但是PMO在現(xiàn)實工作中遇到種種難題，這既是發(fā)展的機遇，也意味著諸多挑戰(zhàn)：

1.單個項目雖然成功了，但是對組織戰(zhàn)略目標卻沒有貢獻？如何確保戰(zhàn)略一致性？

2.每個團隊更加關注自身項目的利益，當多個項目之間發(fā)生資源沖突時，如何根據(jù)優(yōu)先級排序分配稀缺資源，使組織整體利益最大化？

3.參與項目的各個部門，更加關注本部門的績效，而局部績效與項目整體績效往往存在沖突，跨部門團隊如何對齊項目目標？

4.當項目數(shù)量越來越多時，各個項目的運作五花八門，如何統(tǒng)一管理，規(guī)范流程、方法、工具和模板？

5.如何建立成熟的組織級項目管理支撐體系，以確保所有項目處于透明、可控的狀態(tài)？

6.項目經(jīng)理能力參差不齊，同樣的錯誤在不同項目中經(jīng)常重復發(fā)生，如何有效地提升項目經(jīng)理的能力，如何促進項目經(jīng)驗的積累和共享？

7.如何推進項目績效考核和管理，客觀評估項目績效、人員績效，以促進團隊發(fā)展？

做好一個項目并不難，難的是把所有項目都做好，這不僅是建立一個PMO，也不僅是進行一次流程梳理，而是會涉及到企業(yè)管理的方方面面和各個部門，是一個復雜的系統(tǒng)工程。本課程《建設和運作PMO—提升組織級項目管理能力》將結(jié)合多年企業(yè)經(jīng)營和管理咨詢實踐，全面、深入剖析PMO建立、運作的方法和實踐，以支撐企業(yè)的不斷創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)組織級項目管理能力。
1.厘清PMO工作的重點內(nèi)容和實現(xiàn)路徑，理解PMO推進工作的難點、困惑，避免陷入PMO發(fā)展的誤區(qū)和僵局；

2.掌握PMO運作的基本流程和方法，從頂層設計到實操層面，理解需要落實的關鍵工作；

3.建立組織級項目管理的全景圖，掌握項目組合、項目集管理框架；

4.掌握項目經(jīng)理能力提升路徑、績效管理和激勵的基本方法；

5.通過分析不同類型PMO的成功案例，掌握PMO成功運作的路線圖，能夠嘗試結(jié)合自身組織環(huán)境和實際情況，探討可行的PMO建設途徑；

6.結(jié)合常用工具和實戰(zhàn)演練，嘗試將學到的方法與所在組織的現(xiàn)狀和問題進行匹配，并探討可行的解決方案。
導入：一個舉步維艱的PMO—推進工作的難點和困惑

小組活動：成立項目組，選舉項目經(jīng)理

本小組成員對課程的期望



第一講：理念建設——厘清認知：項目管理辦公室（PMO）

一、定位PMO的運作模式——依據(jù)組織現(xiàn)狀

1.PMO的生存挑戰(zhàn)

——通過解決企業(yè)痛點彰顯價值

2.PMO的五種類型

1）戰(zhàn)略型

2）控制型

3）運作型

4）支持型

5）顧問型

3.業(yè)務驅(qū)動VS.知識驅(qū)動

二、設計PMO的主要職能——結(jié)合實際需求

1.組織級項目管理的價值和建設內(nèi)容

2.PMO提供的功能與服務

1）戰(zhàn)略規(guī)劃/項目組合管理

2）交付/項目集和項目管理

3）卓越中心

——如何將PMO與組織內(nèi)職能整合

3.設計PMO中的角色和職責

1）6種管理與通用性角色

2）15種功能性角色

案例分析：利用柔性資源池應對PMO工作負荷

小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況——

1.初建PMO如何定位，提供哪些功能和服務？

2.擬定PMO的主要角色和職責

三、設計PMO的組織結(jié)構(gòu)——依據(jù)組織環(huán)境

1.PMO模型的3個主要特征

2.五種典型的PMO模型

1）組織級項目組合辦公室模型

2）中心辦公室與分散辦公室模型

3）臨時性辦公室模型

4）虛擬辦公室模型

5）小型辦公室模型

案例分析1：2012年奧林匹克運動會項目集辦公室

案例分析2：某政府機構(gòu)業(yè)務部門組織級項目組合辦公室

案例分析3：某食品制造業(yè)組織級卓越中心

案例分析4：某零售快消行業(yè)項目組合辦公室

案例分析5：某知名咨詢服務集團卓越中心和實施支持辦公室

案例分析6：某知名通信服務集團戰(zhàn)略辦公室和卓越中心

四、建立項目授權(quán)和匯報機制

1.設計和建立項目分層授權(quán)與控制機制

核心概念：容許偏差

2.定義風險/問題升級路徑和規(guī)范

3.設計和建立項目匯報機制

4.建立項目指導委員會

1）項目指導委員會的組成

2）項目指導委員會的運作和決策機制

案例分析1：金融行業(yè)國內(nèi)“首個”分布式核心系統(tǒng)建設項目集風險/問題升級報告機制

案例分析2：某大型智能物流企業(yè)以項目辦公室為核心的項目匯報機制



第二講：組織建設——籌建項目管理辦公室（PMO）

一、建立組織級項目管控基礎

1.對項目分類分級

1）分類——根據(jù)多維度項目特點

2）分級——根據(jù)項目重要程度

工具：組織級項目分類分級矩陣

案例分析1：某股份制商業(yè)銀行項目分類維度

案例分析2：某知名互聯(lián)網(wǎng)公司項目分類標準

小組研討：結(jié)合自身企業(yè)實際情況——

擬定項目分類維度、分級評價的指標項

2.建立項目組合管理機制

1）定義項目組合管理的過程框架

2）明確項目組合管理方法論

選擇組件→收集項目組合數(shù)據(jù)→評審項目組合→管理項目組合→刪除組件

二、籌備和建立組織級PMO

1.評估組織狀況和變革準備

1）了解組織項目管理狀況

工具：P3M3項目管理成熟度模型（一級-五級）

2）確定PMO的規(guī)模：PMO應該多大？在什么層次？有多少人？

2.建立組織級PMO六步法

——采用項目集管理方法推進PMO建設工作

第一步：團隊——建立實施團隊

第二步：干系人——開發(fā)干系人爭取策略、溝通策略

——如何跨越組織各個部門邊界開展工作

第三步：愿景——提煉愿景描述

第四步：規(guī)劃——開發(fā)PMO藍圖

1）流程和績效

工具：項目集路線圖、項目集實施計劃、PMO績效評估指標

案例分析：某知名民營科技公司項目管理能力提升項目集實施計劃

2）組織結(jié)構(gòu)和文化：多層級PMO組織結(jié)構(gòu)

案例分析：某知名科技企業(yè)承擔組織日常管理的PMO組織結(jié)構(gòu)

案例分析：某政府機關組織級項目組合辦公室的發(fā)展演進過程

3）工具和技術

4）信息和數(shù)據(jù)需求

案例分析：某公共部門支持信息管理的項目辦公室

小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況——

設計PMO的愿景、建設藍圖

第五步：收益——開發(fā)商業(yè)論證、收益管理策略

第六步：風險——開發(fā)風險管理策略

——克服PMO最可能遇到的10個威脅/障礙

1）缺乏持續(xù)的高層的投入和承諾

2）缺乏資源支持而提供過多服務

3）受影響的項目經(jīng)理抵制變革

4）項目團隊成員缺乏共同語言

5）將PMO的實施作為項目來管理

6）過度依賴成套工具

7）過度關注“流程與模板”而非商業(yè)成果和信息的質(zhì)量

8）項目組合/項目集初期信息質(zhì)量低

9）員工缺乏吸收變革的能力

10）PMO成為業(yè)務變革的實際負責人

案例分析：某知名民營科技企業(yè)PMO組織架構(gòu)

案例分析：一個小型組織PMO建設示例

案例分析：為什么績效考核“殺死”了索尼而成就了三星——戰(zhàn)略職責缺失

小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況，探討以下問題——

1.PMO會遇到哪些障礙，如何克服，如何化解阻力？

2.如何評價PMO工作績效？

三、建立項目集（項目群）PMO

1.籌備項目集PMO

1）項目集類型及其管理模式

2）設計項目集的組織結(jié)構(gòu)和角色

3）明確項目集管理的七大原則和九大治理主題

4）定義項目集管理的過程框架

2.建立項目集PMO

1）策劃和準備項目集PMO

2）實施和運作項目集PMO

3）關閉項目集PMO

案例分析：金融行業(yè)國內(nèi)“首個”分布式核心系統(tǒng)建設項目集PMO成功案例



第三講：制度建設——項目管理體系建設和過程改進

一、策劃項目過程改進路線

1.推進變革四步驟

第一步：評估組織文化

第二步：評估變革準備度與變革緊迫性

第三步：評估干系人對變革的反應：

工具：變革五階段模型

第四步：獲得干系人對變革的支持和參與

2.領導變革八步法

第一步：樹立緊迫感

第二步：組建領導團隊

第三步：設計愿景戰(zhàn)略

第四步：溝通變革愿景

第五步：善于授權(quán)賦能

第六步：積累短期勝利

第七步：促進變革深入

第八步：把成果融入文化

工具：VirginiaSatir變革模型

案例分析：某金融科技公司PMO的啟動、發(fā)展和演變

二、成功推進組織變革的策略和路徑

1.推進組織級項目管理體系建設

核心策略：抓一頭一尾→控中間里程碑→向前后延展

第一步：抓一頭——項目啟動和規(guī)劃階段

第二步：抓一尾——項目收尾和評價階段

第三步：控中間——項目實施階段

第四步：向前延展——項目選擇階段

第五步：向后延展——移交運營階段

案例分析：頻繁更換項目負責人是否能解決戰(zhàn)略無法落地的痛？

2.主導實施整改，挽救危機項目

1）判斷和鎖定危機項目，評估整改關注的方面

2）制定整改目標和工作計劃，溝通預期效果

3）全面掌握項目情況，聚焦項目主要問題

4）調(diào)整整改目標，細化整改工作計劃

5）實施危機整改，重新建立信心

6）完成危機整改，重回項目正軌

案例分析：某省農(nóng)信社電子渠道建設項目危機整改問題分析



第四講：人才建設—培養(yǎng)項目管理人才、績效管理和激勵

一、培養(yǎng)各層次項目管理人才

1.明確項目經(jīng)理的角色定位

2.建立適合企業(yè)的項目經(jīng)理能力模型

3.項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑和培訓規(guī)劃

標準1：PMI項目經(jīng)理能力發(fā)展三角形三大技能組合：

1）工作方式

2）影響力技能

3）商業(yè)敏銳度

標準2：國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標準（IPMA Competence Baseline，ICB）

能力之眼：

1）技術能力：20個能力要素

2）行為能力：15個能力要素

3）環(huán)境能力：11個能力要素

二、建立基于項目的績效管理和激勵機制

1.評價項目績效的三個維度

1）結(jié)果

2）過程

3）干系人滿意度

2.評價項目經(jīng)理績效的三個維度

1）項目

2）能力提升

3）工作量

3.評價項目團隊成員績效的方法

1）工作進度

2）工作質(zhì)量

3）組織貢獻

4.建立項目獎金分配和激勵機制

1）考核誰

2）誰考核

3）考核方法

4）權(quán)力分配

5）獎勵時效

案例分析1：某知名銀行解決方案供應商基于項目的考核方法

案例分析2：某知名金融科技公司績效考核機制：項目獎金分配流程、項目獎金分配比例、項目獎金核算方法、員工薪酬調(diào)整方案（項目積分制）、項目獎金核算審批表

小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況——

設計項目經(jīng)理績效評價指標

為每個績效評價指標分配權(quán)重，建立項目經(jīng)理的績效評價模型



課程總結(jié)和答疑（要點回顧，答疑解惑，行動建議）

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