《海外EPC全生命周期精益管控實戰(zhàn)》

《數(shù)智賦能 · 海外EPC全生命周期精益管控》
質(zhì)量-進(jìn)度-成本-合約-風(fēng)險全周期核心要點解析與實戰(zhàn)模擬
主講：羅蘊姣老師
【課程背景】
缺乏明確項目質(zhì)量目標(biāo)和指標(biāo)?：EPC項目中，假設(shè)沒有明確的質(zhì)量目標(biāo)和指標(biāo)，項目團(tuán)隊難以衡量項目質(zhì)量表現(xiàn)和進(jìn)展情況。缺乏明確目標(biāo)和指標(biāo)可能導(dǎo)致質(zhì)量控制的模糊性，無法及時發(fā)現(xiàn)和解決質(zhì)量問題；
?不合理的質(zhì)量控制流程和手段?：EPC項目中，質(zhì)量控制流程和手段不合理使用會導(dǎo)致質(zhì)量問題的漏檢和延誤。例如：過于依賴第三方檢測機構(gòu)而忽視自身質(zhì)量控制職責(zé)，或過度依賴傳統(tǒng)的紙質(zhì)文檔管理方式而忽視數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用；
?缺乏有效質(zhì)量培訓(xùn)和溝通?：缺乏有效質(zhì)量培訓(xùn)和溝通可能導(dǎo)致項目團(tuán)隊成員對質(zhì)量管理要求理解不足，從而影響質(zhì)量控制的執(zhí)行。此外，團(tuán)隊內(nèi)部和各方之間溝通不暢也可能導(dǎo)致質(zhì)量問題的產(chǎn)生和擴大；
?忽視風(fēng)險管理對質(zhì)量的影響?：忽視風(fēng)險管理可能導(dǎo)致質(zhì)量問題的發(fā)生和擴大。風(fēng)險管理包括識別、評估和控制項目中可能發(fā)生的各種風(fēng)險，其中包括與質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險。缺乏完善的風(fēng)險管理體系可能導(dǎo)致質(zhì)量問題的積累和重復(fù)發(fā)生；
?設(shè)計與施工脫節(jié)?：設(shè)計深度不足或設(shè)計與施工之間的信息傳遞不暢可能導(dǎo)致設(shè)計頻繁變更，增加項目成本并影響施工進(jìn)度和質(zhì)量。設(shè)計與施工之間的能力不匹配也可能導(dǎo)致項目效率和質(zhì)量下降；
?合同管理與風(fēng)險分擔(dān)機制不健全?：合同條款模糊或雙方對合同理解存在差異可能導(dǎo)致爭議頻發(fā)。此外，風(fēng)險分擔(dān)不均衡也可能導(dǎo)致總承包商承擔(dān)過多風(fēng)險，從而影響項目質(zhì)量和進(jìn)度?。
【課程收益】
了解并掌握EPC項目特點、發(fā)展趨勢及應(yīng)用場景；
掌握EPC項目進(jìn)度、質(zhì)量安全、成本管理的重難點，并以案例形式展現(xiàn)與常規(guī)項目管理的差異性；
實戰(zhàn)演練，掌握不同場景及行業(yè)領(lǐng)域EPC項目管控的經(jīng)驗與挑戰(zhàn)，提升專業(yè)性及操盤能力。
【課程特色】
干貨實戰(zhàn)：重點解析EPC項目特點、全流程項目管理的要點及核心，以進(jìn)度、質(zhì)量安全、成本三位一體的管理模式剖析EPC項目管控重點，講授實戰(zhàn)EPC項目操盤案例，落地性強，參考價值高；
互動性強：案例模擬，小組研討，實景演練，現(xiàn)場點評，提煉結(jié)論要點。
【課程對象】
建筑企業(yè)：總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、安全總監(jiān)、項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理
咨詢企業(yè)：咨詢企業(yè)商務(wù)經(jīng)理、預(yù)算員
其他：企事業(yè)單位項目負(fù)責(zé)人、監(jiān)理人員、施工員
【課程時間】
1天（6小時/天）
【課程大綱】
PART1：EPC模式概述與海外項目挑戰(zhàn)（1小時）
授課方式：講師講授+小組討論
1.1 EPC模式核心理論
EPC三大管控邊界：固定總價、固定工期、責(zé)任單點（總包方承擔(dān)全部風(fēng)險）
全周期階段劃分：投標(biāo)決策（前端）、設(shè)計-采購-施工（中端）、交付運維（后端）
與傳統(tǒng)DBB模式差異：設(shè)計主導(dǎo)權(quán)、接口管理復(fù)雜度、業(yè)主參與度
1.2 海外項目特殊性分析
政治風(fēng)險：政權(quán)更迭、國際制裁
法律風(fēng)險：東道國勞工法、環(huán)保法、本地化采購比例要求
文化沖突：宗教禁忌、決策鏈差異
PART2：質(zhì)量管理——全周期質(zhì)量風(fēng)險防控（2小時）
授課方式：案例研討+角色扮演（模擬質(zhì)量沖突場景）
2.1 EPC質(zhì)量管控原則
“設(shè)計源頭控制”理論：可施工性評審、價值工程優(yōu)化
“三階段”質(zhì)量控制：設(shè)計合規(guī)性、采購監(jiān)造、施工首件制
2.2 海外質(zhì)量風(fēng)險應(yīng)對
標(biāo)準(zhǔn)沖突管理：中國標(biāo)準(zhǔn)與歐美/ASTM標(biāo)準(zhǔn)的等效性論證
本土化質(zhì)量妥協(xié)：降低材料等級換取當(dāng)?shù)毓?yīng)
【案例】
正向案例：肯尼亞蒙內(nèi)鐵路?（中國標(biāo)準(zhǔn)輸出，質(zhì)量驗收一次通過）
負(fù)面案例：波蘭A2高速公路?（中方企業(yè)因地質(zhì)勘察失誤導(dǎo)致項目終止）
結(jié)論：質(zhì)量前置管理是核心，需本土化適配
PART3：進(jìn)度管理——關(guān)鍵路徑與動態(tài)糾偏（1.5小時）
授課方式：沙盤推演（模擬進(jìn)度延誤決策）
3.1 進(jìn)度計劃方法論
關(guān)鍵路徑法（CPM）?：邏輯關(guān)系（FS/SS）、浮動時間計算、里程碑強制約束
資源平衡技術(shù)：人力資源曲線平滑、大型設(shè)備進(jìn)場時序規(guī)劃
3.2 進(jìn)度延誤應(yīng)對策略
趕工與快速跟進(jìn)：并行施工的沖突預(yù)判
索賠證據(jù)鏈管理：依據(jù)FIDIC 1999版第8.4款（工期延長）收集氣象/政策延誤證據(jù)
【案例】
正向案例：?印尼雅萬高鐵?（復(fù)雜環(huán)境下采用BIM技術(shù)壓縮工期）
負(fù)面案例：?沙特麥加輕軌?（設(shè)計變更頻繁，進(jìn)度超期致巨額虧損）
結(jié)論：動態(tài)監(jiān)控與業(yè)主溝通機制是關(guān)鍵
PART4：成本管理——目標(biāo)成本與動態(tài)控制（1.5小時）
授課方式：小組計算競賽（成本超支模擬）
4.1 EPC成本構(gòu)成與估算
成本分解結(jié)構(gòu)（CBS）?：直接成本（設(shè)計費、采購費、施工費）、間接成本（保函費、稅金）
匯率風(fēng)險對沖：遠(yuǎn)期結(jié)售匯、東道國貨幣與美元雙幣種計價
4.2 成本超支預(yù)警機制
“S曲線”監(jiān)控法：BCWS（計劃成本）、BCWP（掙值）、ACWP（實際成本）偏差分析
應(yīng)急準(zhǔn)備金設(shè)置：按合同額3%-5%預(yù)留
【案例】
正向案例：中老鐵路?（采用中國裝備集約采購降低成本）
負(fù)面案例：墨西哥高鐵競標(biāo)?（前期成本測算遺漏本土化要求被廢標(biāo)）
結(jié)論：成本需覆蓋隱性風(fēng)險，建立應(yīng)急準(zhǔn)備金
PART5：合約管理——FIDIC條款與索賠實戰(zhàn)（1.5小時）
授課方式：條款解讀+辯論賽（業(yè)主vs承包商視角）
5.1 FIDIC合同核心條款
風(fēng)險分配原則：業(yè)主承擔(dān)不可抗力、承包商承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險
變更管理?：第13條變更程序（指令變更vs價值工程變更）
5.2 索賠與爭議解決
索賠時效性：28天通知期限
仲裁條款設(shè)計：優(yōu)先選擇新加坡國際仲裁中心或斯德哥爾摩商會
【案例】
正向案例：巴基斯坦卡西姆電站?（利用FIDIC條款成功索賠工期延長）
負(fù)面案例：利比亞住房項目?（未明確戰(zhàn)爭風(fēng)險分擔(dān)致合同中止）
結(jié)論：合同需覆蓋政治風(fēng)險，明確終止條件
PART6：風(fēng)險管理——全周期風(fēng)險地圖（1.5小時）
授課方式：風(fēng)險地圖繪制工作坊
6.1 風(fēng)險識別與評估
PESTEL模型：政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會（Social）等六維分析
定量評估工具：蒙特卡洛模擬（成本超支概率）、風(fēng)險值計算
6.2 風(fēng)險應(yīng)對策略
風(fēng)險轉(zhuǎn)移：通過聯(lián)營體分?jǐn)倴|道國風(fēng)險
風(fēng)險自留：建立項目儲備金應(yīng)對小概率事件
【案例】
正向案例：斯里蘭卡科倫坡港口城?（通過政府協(xié)議規(guī)避政策風(fēng)險）
負(fù)面案例：緬甸密松水電站?（忽視NGO抗議導(dǎo)致項目叫停）
結(jié)論：風(fēng)險需“前端識別+后端轉(zhuǎn)移”（保險/分包）
PART7：沙盤模擬——EPC項目全周期決策（3小時）
授課方式：分組競賽+講師點評
7.1 場景設(shè)計
項目背景：東南亞國家政府招標(biāo)建設(shè)日處理量10萬噸的市政污水處理廠，合同金額2.5億美元，工期24個月，當(dāng)前進(jìn)度完成土建階段30%
事件1：東道國大選后新政府要求新增污泥焚燒設(shè)施?（原設(shè)計無此模塊），需符合歐盟環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)（原設(shè)計為中國標(biāo)準(zhǔn)），且工期不得延長
事件2：東道國因疫情反彈限制中國工人入境，原計劃200名中國技術(shù)工人僅允許入境50人，本地勞工技能不足，施工效率下降40%
思考沖突焦點：成本、進(jìn)度、質(zhì)量？
7.2 流程與規(guī)則
第一階段：小組討論與決策制定（90分鐘）?
分組任務(wù)?（每組5-6人，角色分配：項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、合約經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理）
問題分析與優(yōu)先級排序（30分鐘）?
方案設(shè)計與可行性論證（45分鐘）?
輸出成果（15分鐘）?
第二階段：小組總結(jié)陳述（60分鐘）?
每組10分鐘匯報，需涵蓋：關(guān)鍵決策、數(shù)據(jù)支撐、風(fēng)險兜底？
第三階段：導(dǎo)師點評與復(fù)盤（30分鐘）?

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