向財(cái)務(wù)要效益——輕松看懂三大財(cái)報(bào)，賦能經(jīng)營(yíng)決策

深圳 2025年2月28日

費(fèi)用：2500元/人

近年來(lái)隨著業(yè)財(cái)融合理念的深入，不少企業(yè)要求業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)雙向融合，尤其強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)人員需要掌握與業(yè)務(wù)相關(guān)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)，例如南坡集團(tuán)要求經(jīng)理分必須懂得負(fù)債率、懂如何降本增效等財(cái)務(wù)知識(shí)，中糧集團(tuán)要求經(jīng)理必會(huì)三張報(bào)表等，非財(cái)經(jīng)理的財(cái)管思維是企業(yè)不可缺失的一課。

本課程從非財(cái)務(wù)人員為何要懂財(cái)務(wù)展開，引入非財(cái)經(jīng)理人的“管理者儀表盤”模型，可將晦澀難懂的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)視作為提供給業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)者的“儀表盤”，來(lái)數(shù)字化、精細(xì)化地呈現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況，從而指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策，輕松搞定資金管控，提升運(yùn)營(yíng)效率，達(dá)成績(jī)效考核等核心問(wèn)題。使學(xué)員重視財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性，能結(jié)合財(cái)務(wù)視角制定業(yè)務(wù)決策，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理工具從繁冗數(shù)據(jù)中找到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵線索并逐一剖析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，為企業(yè)“創(chuàng)收——降本——增利”全鏈賦能。助力學(xué)員成為現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克所說(shuō)的“有效的管理者”，助力企業(yè)達(dá)到滲透融合型的“業(yè)財(cái)協(xié)同”關(guān)系，為企業(yè)價(jià)值增值賦能。

課程收益：

● 轉(zhuǎn)變觀念：掌握會(huì)計(jì)語(yǔ)言，讀懂財(cái)務(wù)報(bào)告，從意識(shí)上主動(dòng)接受財(cái)務(wù)型思維；

● 業(yè)財(cái)融合：打破業(yè)財(cái)壁壘，從源頭上解決業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)同頻溝通、同力協(xié)作的難題，降低業(yè)財(cái)溝通成本，真正掌握業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合技能；

● 價(jià)值創(chuàng)造：從“財(cái)務(wù)儀表盤”模型切入，使學(xué)員掌握如何在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中帶入財(cái)務(wù)視角，從而產(chǎn)生價(jià)值增值；

● 將課堂知識(shí)內(nèi)化形成一套“非財(cái)人員的財(cái)務(wù)思維”，包括增強(qiáng)成本管控能力，熟悉預(yù)算編制內(nèi)容及流程，提升財(cái)務(wù)共識(shí)達(dá)成績(jī)效指標(biāo)，強(qiáng)化現(xiàn)金流意識(shí)提高資金運(yùn)作效率等，能將該套完整的財(cái)務(wù)思維體系用于其工作中形成切實(shí)可行的業(yè)務(wù)理念，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

課程對(duì)象：企業(yè)中、高層非財(cái)務(wù)管理人員和骨干、財(cái)務(wù)人員等

課程大綱：

第一講：用財(cái)務(wù)管理思維指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)分析

一、揭秘財(cái)務(wù)管理思維

1. 業(yè)財(cái)融合時(shí)代已至，價(jià)值引領(lǐng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

2. 財(cái)務(wù)部門是業(yè)務(wù)阻礙還是助力？

3.“管理者儀表盤”——財(cái)管思維指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策

二、業(yè)財(cái)怎樣融合才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？

1.全價(jià)值鏈的利潤(rùn)創(chuàng)造

2.供應(yīng)鏈上下游成本管控

3.經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)的管控思路

案例及模型：財(cái)務(wù)成本與費(fèi)用的區(qū)別？“料-工-費(fèi)”從業(yè)管控務(wù)層面如何落地轉(zhuǎn)化？

第二講：輕松玩轉(zhuǎn)三大財(cái)報(bào) 

一、經(jīng)營(yíng)視角看利潤(rùn)表——企業(yè)的“肌肉”

1. 利潤(rùn)表架構(gòu)——“四級(jí)利潤(rùn)”逐級(jí)解析

1）毛利——產(chǎn)品/服務(wù)賺不賺錢？

2）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)——經(jīng)營(yíng)管理有沒(méi)有效？

3）利潤(rùn)總額——算上“意外之財(cái)/損失”總共賺多少？

4）凈利潤(rùn)——干落到手里剩多少？

2. 利潤(rùn)是如何積淀形成的？

圖示：利潤(rùn)的形成過(guò)程，討論如何提升企業(yè)的利潤(rùn)

3.如何從業(yè)財(cái)融合視角分析收入?

1）“收入-成本=利潤(rùn)”的思維對(duì)嗎？

2）企業(yè)的銷售組合分析 

4. 戰(zhàn)略價(jià)值鐘——從戰(zhàn)略決策看價(jià)值、價(jià)格、成本及定價(jià)

模型：戰(zhàn)略價(jià)值鐘模型分析與案例講解

5.費(fèi)用的分類管控與落地實(shí)操

1）費(fèi)用的分類

2）費(fèi)用有效性評(píng)估與管控

3）費(fèi)用金額和費(fèi)用率的變化

二、企業(yè)的“骨架”是什么？

1. 企業(yè)資產(chǎn)與負(fù)債和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有哪些關(guān)系？

1）What：有哪些家底？—資產(chǎn)的分類及結(jié)構(gòu)

“準(zhǔn)女婿見丈母娘靈魂三連問(wèn)”：趣味故事助你1分鐘了解資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)關(guān)系

2）Where：錢從哪兒來(lái)? —負(fù)責(zé)分類及資本結(jié)構(gòu)分析

2.經(jīng)營(yíng)陷阱——企業(yè)能及時(shí)把錢還上嗎？

1）從流動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量分析

2）風(fēng)險(xiǎn)控制——預(yù)防長(zhǎng)短錯(cuò)配

案例：格力VS美的

3. 應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)與管理

1）多米諾骨牌，應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)

案例：比克動(dòng)力的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)鏈的警示

2）客戶授信5C原則

3）業(yè)務(wù)視角下的“應(yīng)收賬款3看法”

4）應(yīng)收賬款管理中存在的問(wèn)題及實(shí)操措施  

——應(yīng)收賬款與企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

——應(yīng)收帳款的事前防范、事中控制和事后補(bǔ)救的全過(guò)程管控策略

案例：看“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”是如何轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)管理指標(biāo)的？

工具：應(yīng)收賬款管理模型套表

4.存貨的構(gòu)成與管理

1）存貨全鏈管控的7節(jié)點(diǎn)管控模型

訂單采購(gòu)—原料在途—驗(yàn)收入庫(kù)—生產(chǎn)加工—質(zhì)檢返工—成品入庫(kù)—發(fā)貨在途

案例1：美的公司的VMI管理

案例2：某汽車制造業(yè)龍頭企業(yè)通過(guò)成本分析，找到廢品率高的問(wèn)題點(diǎn)，財(cái)務(wù)與一線生產(chǎn)部門一起研究解決方案，有效降低成本

三、業(yè)務(wù)管理者如何診斷企業(yè)的“血脈”？

1. “血液循環(huán)”—— 現(xiàn)金流是如何參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)

圖例展示：三大現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)圖示

2. 一個(gè)反應(yīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)概念——營(yíng)運(yùn)周期

1）經(jīng)營(yíng)周期的概念——應(yīng)收周期、存貨周期、應(yīng)付周期、現(xiàn)金周期

2）業(yè)財(cái)融合在營(yíng)運(yùn)中期中的實(shí)操運(yùn)用

3）業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略思維：OPM戰(zhàn)略內(nèi)容及實(shí)施核心要素

第三講：本量利模型賦能業(yè)務(wù)決策

一、盈虧平衡分析——企業(yè)賣多少貨才能保本？

1. 企業(yè)盈虧平衡的計(jì)算

1）固定成本與變動(dòng)成本

2）盈虧平衡點(diǎn)量與價(jià)的計(jì)算

案例：虧損的訂單就一定不接了嗎？——某著名制造企案例

2. 本量利的應(yīng)用場(chǎng)景

案例1：如果所在企業(yè)存在虧損，應(yīng)該怎么辦？

從貢獻(xiàn)式損益表分析邊際貢獻(xiàn)

分析練習(xí)：“無(wú)中生有的利潤(rùn)”VS“憑空創(chuàng)造的存貨成本”

——只需要加大產(chǎn)量，而不需要做其他什么，就能增加利潤(rùn)，請(qǐng)問(wèn)這是為什么？又該怎樣設(shè)置經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)指標(biāo)？

講師介紹：

韓草 財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)專家

15年財(cái)務(wù)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

美國(guó)注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師CMA

曾任：華晨寶馬汽車有限公司|財(cái)務(wù)助理經(jīng)理

曾任：微軟（中國(guó)）有限公司|財(cái)務(wù)分析經(jīng)理

曾任：某頭部金融集團(tuán)|區(qū)塊鏈板塊CFO、資金副總、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

曾任：騰訊科技（深圳）有限公司|財(cái)務(wù)分析

擅長(zhǎng)領(lǐng)域：業(yè)財(cái)融合、降本增效、預(yù)算管理等

老師曾任職于寶馬、微軟等世界五百?gòu)?qiáng)外企及某大型金融集團(tuán)，在某頭部金融集團(tuán)五年時(shí)間先后擔(dān)任財(cái)務(wù)中心高級(jí)經(jīng)理，不同板塊財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，二級(jí)子集團(tuán)資金總經(jīng)理，為企業(yè)資金管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、管理架構(gòu)等多方面出謀劃策，協(xié)助企業(yè)財(cái)務(wù)管理，為業(yè)務(wù)提升添磚加瓦。

?熟練財(cái)務(wù)分析管控工作，協(xié)助業(yè)務(wù)提升

?擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)搭建，助力業(yè)財(cái)融合

?擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理課程培訓(xùn)，累計(jì)授課學(xué)員3萬(wàn)+

主講課程：

《管理者儀表盤——非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理》

《固本控流——現(xiàn)金流高效管理》

《經(jīng)營(yíng)管理加速器——業(yè)財(cái)融合下的成本費(fèi)用管控》

《業(yè)財(cái)融合——四維提升財(cái)務(wù)人員新技能》

《雷霆出擊——應(yīng)收賬款高效控制》

《全員加速——業(yè)財(cái)融合之全面預(yù)算管理》

《稅務(wù)籌劃——金稅四期下新財(cái)務(wù)管理與稅務(wù)設(shè)計(jì)》

授課風(fēng)格：

韓老師善于把深?yuàn)W枯燥的財(cái)務(wù)專業(yè)內(nèi)容演變成簡(jiǎn)單易懂的生活語(yǔ)言，其課程深入淺出，案例豐富，強(qiáng)調(diào)所講內(nèi)容與企業(yè)實(shí)務(wù)緊密結(jié)合。授課中給學(xué)員提供多種模型，助其將課堂所學(xué)內(nèi)容轉(zhuǎn)化成自身的“財(cái)務(wù)知識(shí)架構(gòu)”并能靈活運(yùn)用，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

部分服務(wù)客戶：

攀鋼集團(tuán)、中車集團(tuán)中車、中國(guó)兵器集團(tuán)、龐巴迪、宜柴動(dòng)力、株硬合金集團(tuán)、中國(guó)銀行，中信銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、招商銀行、富滇銀行、中國(guó)平安、翼支付（電信旗下互金公司）、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、湖北電信實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司、金蝶國(guó)際軟件集團(tuán)有限公司、藍(lán)凌軟件股份有限公司、賽格集團(tuán)、佰維存儲(chǔ)、漫步者、豐宜客戶、杉杉科技、成都凱天電子、盛凌電子、邁梭電子、中石油、中石化、深圳大鵬液化天然氣、川港燃?xì)?、平?jīng)雒旱V、云南馳宏鋅鍺、阿里、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)、長(zhǎng)沙金域醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室、柯尼卡美能達(dá)醫(yī)療、昆明供電局、云南農(nóng)墾集團(tuán)、南方航空、云南建投等。

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