《向華為學(xué)BP：HRBP與業(yè)務(wù)共舞的“三個關(guān)鍵”》

費(fèi)用：5980/元人（差旅費(fèi)用請自理）

【課程背景】

經(jīng)過10多年的探索和實踐，HRBP運(yùn)營模式被國內(nèi)越來越多的成長型企業(yè)所接受，從組織層面支撐了公司戰(zhàn)略的有效推進(jìn)和落地。但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么區(qū)別？為什么總是感覺HR 融入不到業(yè)務(wù)管理中？為什么HR的很多工作給業(yè)務(wù)部門帶來負(fù)擔(dān)？這些問題的背后，其實反映的是HRBP對自身的角色和定位不清、對業(yè)務(wù)發(fā)展的影響力不足、對工作成果的邊界定義模糊等問題?；趯鴥?nèi)標(biāo)桿企業(yè)的案例研究以及知名企業(yè)HRBP從業(yè)人員的深入訪談，我們開發(fā)出本課程，是對HRBP運(yùn)營模式的有效補(bǔ)充，也希望通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，幫助HRBP從業(yè)者在轉(zhuǎn)型升級的道路上完成“最后一公里”。

【培訓(xùn)收益】

¨ 1個HRBP角色模型

¨ 3個“由外而內(nèi)”的關(guān)鍵思維模式

¨ 4項支撐業(yè)務(wù)運(yùn)作的關(guān)鍵技能和實操要點(diǎn)

¨ 12個典型業(yè)務(wù)場景案例討論和實戰(zhàn)演練

【課程特色】

¨ 世界500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)案例，華為/騰訊/阿里HRBP轉(zhuǎn)型的成功案例

¨ 以關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動為切入點(diǎn)，提供最具實戰(zhàn)的工具和方法，體驗感豐富

¨ 避免繁冗的哲學(xué)和理論，以“場景化教學(xué)”為主，易于轉(zhuǎn)化和落地

【適合對象】

◆ 具備3-5年工作經(jīng)驗的人力資源管理者（HRM）

◆ 中小型企業(yè)的HRD

◆ 集團(tuán)型公司的HRBP專業(yè)人員

【核心挑戰(zhàn)】

工作場景

現(xiàn)實挑戰(zhàn)

情景一：來業(yè)務(wù)部門有段時間了，但總感覺自己做的事和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的想法不一致，HRBP到底如何定位才合適？

挑戰(zhàn)1：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對待HRBP總帶著“有色眼鏡”，對HR的工作表現(xiàn)出“回避、敷衍、挑剔”等態(tài)度，如何化解？

挑戰(zhàn)2：只有招聘面試、培訓(xùn)實施、團(tuán)建活動、會議策劃等事務(wù)性工作才會想起HR，HRBP更像一名“伙計”和“秘書”

挑戰(zhàn)3：業(yè)務(wù)老大做“甩手掌柜“，與人員相關(guān)的事情一律交給BP管，與業(yè)務(wù)相關(guān)的事情BP靠邊站，HR很難深入業(yè)務(wù)

情景二：業(yè)務(wù)部門對HRBP寄予厚望，但經(jīng)過１年的努力后發(fā)現(xiàn)對業(yè)績提升幫助并不明顯，BP自己也沒有成就感

挑戰(zhàn)4：為何花費(fèi)了大量精力、人力設(shè)計出的人力資源解決方案，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)可？

挑戰(zhàn)5：為何BP在推進(jìn)工作的過程中困難重重，總感覺是“一個人的戰(zhàn)斗”，如何做到“隔山打牛”？

挑戰(zhàn)6：如何提升業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作的認(rèn)可度？

情景三： 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)要求提升業(yè)績，專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要求管理規(guī)范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心？

挑戰(zhàn)7：被動等待業(yè)務(wù)輸入是大多數(shù)HR的通病。主動爭取并策劃年度業(yè)務(wù)規(guī)劃工作，是HRBP的一門必修課。

挑戰(zhàn)8：業(yè)績出現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)很著急，希望HRBP配合分析與改進(jìn)，有什么方法？

挑戰(zhàn)9：如何提升人才經(jīng)營的質(zhì)量和效率，營造和諧的工作環(huán)境，保障業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)？

挑戰(zhàn)10：多頭領(lǐng)導(dǎo)，HRBP變成了“ 救火隊員“，如何從容面對，有條不紊地推進(jìn)各項人力資源工作？

【課程大綱】

一、 前言

¨ 人力資源部門的挑戰(zhàn)和困惑

¨ 經(jīng)濟(jì)形態(tài)發(fā)展與企業(yè)人力資源管理

¨ 新時代背景下人力資源管理定位與戰(zhàn)略調(diào)整

¨ 戰(zhàn)略性人力資源管理對HR提出的新挑戰(zhàn)

¨ HR三支柱是HR成功轉(zhuǎn)型的最佳實踐

¨ 三支柱各角色的素質(zhì)要求

¨ HR三支柱與傳統(tǒng)HR職能模塊的關(guān)系

¨ 案例：華為人力資源轉(zhuǎn)型之路

¨ 小結(jié)：HRBP業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方法論TOPPSS模型

二、 關(guān)鍵定位

¨ 建立深層次信任關(guān)系

n 分享：新上任HRBP的囧事

n 案例：HRBP的四大“痛點(diǎn)”

n 反思：作為HRBP，人際關(guān)系和專業(yè)技能哪個更重要？

n 總結(jié)：建立深層次信任關(guān)系的實踐經(jīng)驗（可靠、可信、親密、速贏）

n 工具：黃金圈法則

¨ 理性認(rèn)知HRBP角色

n 討論：誰是HRBP的客戶？

n 分享：企業(yè)不同層級對HR的期望

n 頭腦風(fēng)暴：HRBP在企業(yè)中扮演什么角色？

n 案例1：華為HRBP的V-CROSS角色模型

n 案例2：如何看待HRBP的角色

n 案例3：HR總監(jiān)的抱怨

n 總結(jié)：如何定義自己企業(yè)的HRBP角色

¨ 建立正確的責(zé)任視角

n 研究結(jié)論：需要告訴業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的兩個關(guān)鍵數(shù)據(jù)

n 核心觀點(diǎn)：賦能業(yè)務(wù)管理者是HRBP的核心職責(zé)

n 問題反思1：當(dāng)心兩句極具誤導(dǎo)性的“口頭禪”

n 問題反思2：HR如何走進(jìn)老板心智

n 幾點(diǎn)建議：HRBP如何支持業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)

n 要點(diǎn)總結(jié)：HRBP要有所為，有所不為

三、 關(guān)鍵思維

¨ 從職能角度到業(yè)務(wù)角度

n 案例分析1：業(yè)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)

n 案例分析2：專業(yè)的人資總監(jiān)

n 案例分析3：一位HRBP的轉(zhuǎn)身

n 要點(diǎn)總結(jié)：HRBP如何提升業(yè)務(wù)視角 

¨ 從自我為中心向到以客戶為中心

n 案例分析1：星巴克咖啡

n 案例分析2：OD總監(jiān)的離職信

n 案例分析3：分管總裁的指令

n 問題反思：我們真的理解“客戶需求”嗎？

n 核心觀點(diǎn)：客戶需求的特點(diǎn)及對策（客戶到底想要什么？）

n 總結(jié)回顧：客戶就是你最大的同盟軍

¨ 從專業(yè)活動到關(guān)注成果

n 案例分析１：科學(xué)的薪酬體系為何實施失敗？

n 案例分析２：某服裝企業(yè)HR年度工作匯報

n 案例分析3：海爾互聯(lián)網(wǎng)金融營銷方案

n 問題反思：HR各項工作的成果到底是什么？

n 核心觀點(diǎn)：重新界定招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬工作的終點(diǎn)

n 總結(jié)回顧：HR如何避免掉入“專業(yè)陷阱”

四、 關(guān)鍵技能

¨ 推動戰(zhàn)略規(guī)劃落地和執(zhí)行

n 觀點(diǎn)：高度決定價值，人力資源工作要從戰(zhàn)略入手

n 分享：華為HRBP如何有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地

n 工具：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃工具&四張地圖

n 案例：W公司快速發(fā)展的窘境

¨ 績效問題的診斷和分析

n 觀點(diǎn)1：７５％的績效問題都是由組織環(huán)境所致

n 工具：GAPS績效分析模型

n 案例：如何提高銷售收入（以績效提升為牽引，提供綜合的HR解決方案）

n 觀點(diǎn)2：績效輔導(dǎo)的關(guān)鍵在于雙向溝通，激發(fā)潛能

n 工具：GROW教練式輔導(dǎo)的5個KP

n 模擬：上下級之間進(jìn)行教練式輔導(dǎo)

¨ 營造和諧的工作氛圍

n 觀點(diǎn)1：干部隊伍建設(shè)是氛圍營造的第一抓手

n 案例：華為管理干部的四個核心要素

n 工具：干部隊伍作風(fēng)建設(shè)的最佳實踐

n 反思：如何干部的價值觀與企業(yè)的核心價值觀倒掛怎么辦？

n 觀點(diǎn)2：士氣比武器更重要

n 案例：企業(yè)文化和組織氛圍建設(shè)經(jīng)驗

n 工具：Q20員工敬業(yè)度管理

n 復(fù)盤：學(xué)習(xí)心得及行動計劃

¨ 提升人才經(jīng)營的質(zhì)量和效率

n 觀點(diǎn)1：搭建人才管理平臺和決策機(jī)制是實現(xiàn)人才經(jīng)營的基礎(chǔ)

n 案例：構(gòu)建集體決策的人才管理機(jī)制

n 觀點(diǎn)2：激發(fā)員工學(xué)習(xí)發(fā)展動機(jī)是人才培養(yǎng)的第一要務(wù)

n 反思：到底誰對員工的學(xué)習(xí)成長負(fù)責(zé)？

n 案例：激發(fā)學(xué)習(xí)動機(jī)的手段

n 觀點(diǎn)3：開展人才梯隊建設(shè)是降低人才經(jīng)營風(fēng)險的有效手段

n 工具：TSP繼任計劃實施要領(lǐng)

n 總結(jié)：課程總結(jié)與行動計劃

講師介紹：南華老師

n GHR研究院專家

n 華為HR實踐咨詢顧問

n 組織與人才發(fā)展架構(gòu)師

n 南大商學(xué)院EMBA特聘講師

n 原華為GTS中國區(qū)LS業(yè)務(wù)代表

n 原牧羊控股商學(xué)院院長

實戰(zhàn)經(jīng)驗：

? 22年組織與人才發(fā)展工作經(jīng)歷和實踐經(jīng)驗，Hay Group, IBM組織變革項目經(jīng)驗

? 10年華為工作經(jīng)歷，先后在全球技服、華為大學(xué)、地區(qū)部、人力資源部任職，對業(yè)務(wù)視角的人力資源管理有獨(dú)到的理解和實戰(zhàn)經(jīng)驗

? 5年行業(yè)獨(dú)角獸企業(yè)人力資源高管從業(yè)經(jīng)歷，多次榮獲中國企業(yè)組織與人才管理最佳實踐獎，最佳創(chuàng)新獎，在推動干部隊伍建設(shè)、組織績效變革、人才發(fā)展等方面有卓越貢獻(xiàn)

? 7年企業(yè)人力資源培訓(xùn)、咨詢服務(wù)經(jīng)驗，先后為150+企業(yè)提供專業(yè)的人力資源管理顧問服務(wù)，在組織變革與人力資源規(guī)劃、組織績效與薪酬激勵、干部管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源HRBP業(yè)務(wù)運(yùn)作等方面有非常豐富的實操經(jīng)驗

服務(wù)企業(yè)：

吉利汽車、傳化集團(tuán)、江蘇永鋼、中南機(jī)車、泰康人壽、松下（中國）、中梁集團(tuán)、云南白藥、安踏集團(tuán)、成飛集團(tuán)、成都十所、雷允上、益而益電器、俊發(fā)地產(chǎn)、斯蒂爾青島、一汽大眾、東風(fēng)汽車、波司登、舜宇集團(tuán)、國顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團(tuán)、安訊科技、賽億通訊、華勤通訊、公牛集團(tuán)、中國電科10所、久吾高科、青峰藥業(yè)、中企物業(yè)、龍川管業(yè)、全信股份、垠坤集團(tuán)、三和四美、揚(yáng)杰科技、舒普思達(dá)、啟明醫(yī)療、海管家等。

典型案例：

浙江傳化集團(tuán)——集團(tuán)組織診斷及干部隊伍人崗匹配變革項目

浙江傳化集團(tuán)——營銷體系組織變革項目（干部+績效+激勵）

波司登——集團(tuán)二級人力資源體系全面升級教練式陪跑項目

舜宇光電——干部管理體系建設(shè)+HRBP業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢輔導(dǎo)項目

云南白藥集團(tuán)——干部管理體系建設(shè)教練式陪跑項目

維信諾——干部管理體系及干部任職資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)咨詢項目

益而益電器——集團(tuán)任職資格體系建設(shè)項目（管理+專業(yè)）

江蘇永鋼集團(tuán)——集團(tuán)績效及激勵體系變革項目

江蘇永鋼集團(tuán)——干部管理體系建設(shè)項目+干部人才盤點(diǎn)

雷允上——集團(tuán)中層干部領(lǐng)導(dǎo)力提升賦能項目

公牛集團(tuán)——集團(tuán)HRBP組織運(yùn)作轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)項目

中車集團(tuán)——研究院HRBP系統(tǒng)賦能項目

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主題

上課時間

2025年06月20-21日 北京2025年08月29-30日 上海2025年11月28-29日 深圳

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