問題提出：

先來看一個(gè)案例：Ａ經(jīng)理的銷售團(tuán)隊(duì)最近制定了一套明確的獎(jiǎng)懲政策：只要下屬在一個(gè)季度之內(nèi)完成一定的銷售指標(biāo)，就能夠拿到底薪和比較高的提成獎(jiǎng)勵(lì)。因此A經(jīng)理的下屬都一門心思地放在了沖業(yè)績(jī)上，而團(tuán)隊(duì)原有的管理動(dòng)作：如參加團(tuán)隊(duì)例會(huì)、培訓(xùn)、文化、各種活動(dòng)、制度方面的學(xué)習(xí)、填寫必要的管理表格以及進(jìn)行工作談話等等都沒有了。大家很自然地認(rèn)為只要把業(yè)績(jī)搞好去就是最好的，而且也認(rèn)為這些業(yè)績(jī)?nèi)〉萌亲约阂粋€(gè)人努力的結(jié)果。這樣的情形也許在你的團(tuán)隊(duì)中也發(fā)生過吧？

案例啟發(fā)：

這個(gè)案例為我們提出了一個(gè)問題：對(duì)于銷售人員的評(píng)估是否只以業(yè)績(jī)（定量的）為唯一的評(píng)估項(xiàng)目呢？如果以業(yè)績(jī)?yōu)槲ㄒ辉u(píng)估項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)，而不能全面地對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行綜合評(píng)估，那么就會(huì)造成一些問題：比如：團(tuán)隊(duì)成員自由散漫；不聽從領(lǐng)導(dǎo)；惟我獨(dú)尊；沒有團(tuán)隊(duì)精神；即使你做一點(diǎn)評(píng)估工作，你的下屬也總在抱怨你的評(píng)估不公平；或在私下講某某人是你的嫡系；或常到你的辦公室和你“講理”；或因?yàn)榇蠹也粷M而造成人員流動(dòng)；或“內(nèi)部造反”；或更有甚者越級(jí)投訴，帶壞了整個(gè)團(tuán)隊(duì)文化。

那么要解決好這些問題，身為醫(yī)藥經(jīng)理人的你就需要對(duì)你的下屬的評(píng)估要作到公平、公正、公開，以理服人，以評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，只有這樣你才能讓每位下屬在你的團(tuán)隊(duì)里都感到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是一視同仁的，你是一碗水端平的，為了實(shí)現(xiàn)這一管理目標(biāo)，你就必須從以下兩個(gè)方面對(duì)你的下屬進(jìn)行評(píng)估：定性與定量評(píng)估相結(jié)合。

我們都知道，作為一名醫(yī)藥銷售經(jīng)理，日常的主要工作是作好區(qū)域市場(chǎng)的整體規(guī)劃、與下屬做適當(dāng)?shù)膮f(xié)同拜訪、對(duì)他們進(jìn)行合理、公正的評(píng)估并以此激勵(lì)他們。

一談到評(píng)估，我在做經(jīng)理時(shí)也用過各式各樣的評(píng)估管理表格，我的感受就是要么不實(shí)用；要么就是太繁瑣；要么就是堅(jiān)持不下來，最根本的問題就象A經(jīng)理一樣，過多地重視了銷售額（這項(xiàng)也是最好評(píng)估考核的，所以也好做），而忽略了其他一些定性的評(píng)估內(nèi)容。

那么到底還應(yīng)該從哪些方面對(duì)團(tuán)隊(duì)銷售成員進(jìn)行評(píng)估呢？在此筆者把一些多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)與廣大醫(yī)藥經(jīng)理人做一分享。

定量評(píng)估的指標(biāo)重點(diǎn)作好以下兩項(xiàng)評(píng)估：

1、完成率（比如銷售任務(wù)、產(chǎn)品覆蓋、新品開發(fā)、新客戶開發(fā)）

2、投入產(chǎn)出比（即在每投入1元資金的情況下該成員可以產(chǎn)出多少銷售額，這里所提到的投入不僅僅指直接的銷售費(fèi)用，還包括其工資、獎(jiǎng)金、各種福利、保險(xiǎn)、稅金、辦公場(chǎng)所和管理成本的均攤投入等等）

以上定量評(píng)估主要是讓數(shù)據(jù)說話，評(píng)估所得分?jǐn)?shù)在整個(gè)得分中權(quán)重比例也相對(duì)定性評(píng)估得分所占比例要大（見下表），這是因?yàn)橐粋€(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)就是為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值---利潤(rùn)！當(dāng)然了以上的評(píng)估是一個(gè)月一做，考核分?jǐn)?shù)可以以季度為單位更為科學(xué)、實(shí)用，說白了就是“平時(shí)記帳，集中統(tǒng)一算帳”，這樣做就不至于把大部分的精力放在案頭工作上，而忽略了上“前線”指揮戰(zhàn)斗，解放戰(zhàn)爭(zhēng)的“淮海戰(zhàn)役”之所以劉、鄧取得了勝利是因?yàn)樗麄冊(cè)趹?zhàn)壕里，而國(guó)民黨的唐恩伯失敗是因?yàn)樗诤蠓降牡貓D旁“研究戰(zhàn)情”。我曾不止一次地看到過有的經(jīng)理人整天抱著個(gè)筆記本電腦在那兒“工作、評(píng)估”，而忘記了自己團(tuán)隊(duì)的命脈是創(chuàng)造利潤(rùn)。沒有了利潤(rùn)這項(xiàng)硬指標(biāo)，案頭的工作再漂亮（甚至有的經(jīng)理還是中英文雙寫），那也是“竹籃子打水一場(chǎng)空”。

除了作好以上定量評(píng)估外，還要作好以下的定性評(píng)估，需要強(qiáng)調(diào)的是定性是指“行為、態(tài)度”，評(píng)估考核的最高境界是把定性的“行為、態(tài)度”數(shù)據(jù)化，即量化為分?jǐn)?shù)，這和定性的說法是不矛盾的，定量評(píng)估的分?jǐn)?shù)是硬分?jǐn)?shù)，而“行為、態(tài)度”定性評(píng)估的分?jǐn)?shù)是軟分?jǐn)?shù)。

定性評(píng)估的指標(biāo)重點(diǎn)作好以下兩項(xiàng)評(píng)估：

1、與下屬協(xié)同拜訪中進(jìn)行的定性評(píng)估指標(biāo)：

產(chǎn)品知識(shí)（公司產(chǎn)品/競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品）；

工作能力（計(jì)劃性/主動(dòng)性/分析能力/組織能力）；

銷售技巧（訪前準(zhǔn)備/信息收集/目標(biāo)設(shè)立/信譽(yù)建立/溝通技巧/FFAB利益銷售/處理異議/成交技巧/搭車銷售/時(shí)間管理）；

推廣資料 (單頁、文獻(xiàn)的運(yùn)用）；

專家網(wǎng)絡(luò)的建立與運(yùn)用；

市場(chǎng)策略運(yùn)用與實(shí)施；

政府政策的理解與應(yīng)對(duì)；

態(tài)度與熱情；

客情關(guān)系等。

2、其他項(xiàng)定性評(píng)估指標(biāo)：

工作效率

出勤率(日常出勤率/周會(huì)出勤率/各種活動(dòng)出勤率)

工作配合情況(守時(shí)/會(huì)議紀(jì)律/文字報(bào)表/培訓(xùn)表現(xiàn)/通訊暢通等)

忠誠(chéng)度/團(tuán)隊(duì)精神

這里特意要說明一下“各種活動(dòng)的出勤率”：比如某次專家學(xué)術(shù)活動(dòng)會(huì)議，有的下屬覺得這個(gè)會(huì)議沒有自己的客戶就不想?yún)⒓恿?；再比如團(tuán)隊(duì)組織春游活動(dòng)，有的下屬覺得去過了或有事情要請(qǐng)假，對(duì)他個(gè)人來講是旅游，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)就是在破壞團(tuán)隊(duì)文化，對(duì)個(gè)人也許是私事，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)來說就是工作！也許你也遇到過這種情況，也許為他們?cè)S了假，也不體現(xiàn)在整體評(píng)估內(nèi)容里，這對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員來說就是一種不公平。

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)說明：

完成率得分：我們先假設(shè)100%完成得分為20，那么以5%、10%為跳檔，分?jǐn)?shù)以2分為進(jìn)階分?jǐn)?shù)，完成率100%以下我們認(rèn)為在努力的情況下較容易進(jìn)階，所以以10%為跳檔，鼓勵(lì)下屬盡全力晉級(jí)，而100%以上往往上升幅度下而且慢，所以以5%為進(jìn)階幅度比較合適，這就要求醫(yī)藥經(jīng)理人在為下屬定任務(wù)時(shí)，要科學(xué)合理，要進(jìn)行雙向溝通，和下屬一起分析他的市場(chǎng)情況，講出你將在新的一年里可能給他的支持，以及市場(chǎng)潛力，并為下屬改進(jìn)工作提出意見建議，分析你倆共同認(rèn)可的任務(wù)量完成的可執(zhí)行性，事實(shí)證明：越是可能達(dá)成的目標(biāo)就越有激勵(lì)性，比如有人對(duì)你說：如果你跳起來摸到房頂（2米高）給100元，那你覺得可行就可能會(huì)去跳起來摸，但如果是3米高呢，就是給1萬元你也不會(huì)去跳起來摸的，定任務(wù)的道理也是一樣的嘛。那么萬一下屬的承諾離你的期望太遠(yuǎn)怎么辦呢？筆者曾也嘗試過在團(tuán)隊(duì)里“拍賣市場(chǎng)”的做法，效果也不錯(cuò)。

投入產(chǎn)出比得分：各公司、各團(tuán)隊(duì)對(duì)投入產(chǎn)出的期望情形不一樣，所以需要自定義得分比例，這里要介紹一下自定義原則：產(chǎn)出/投入*系數(shù)（為了折算成百分比，為和完成率對(duì)照使用更為方便和直觀）=投入產(chǎn)出比（折算成百分比）；另一原則是設(shè)定某比例以下得分為零。也就是說在這個(gè)銷售人員身上投入太大，而回報(bào)太小，比如折算成百分比60%以下得分為零，60%是怎么來的呢？舉個(gè)例子：在某人身上的總投入成本為2000元（銷售費(fèi)用、工資、獎(jiǎng)金、各種福利、保險(xiǎn)、稅金、辦公場(chǎng)所和管理成本的均攤投入等等），你期望產(chǎn)出2萬元的銷售額為滿意，那么根據(jù)上述公式計(jì)算得百分比值為20000/2000*0.1=100%，其中的0.1就是你可以自定義的一個(gè)系數(shù)，可參照下表得分為7分，再比如某人某月總投入成本為2000元，共產(chǎn)出1萬銷售額，那么投入產(chǎn)出百分比就是10000/2000*0.1=50%得0分，即你認(rèn)為這樣的投入產(chǎn)出不相稱了。

協(xié)同拜訪評(píng)估得分：先假設(shè)每位下屬一般得10分，而每發(fā)現(xiàn)在評(píng)估考核項(xiàng)里有欠缺時(shí)則扣1分，比如你和某位下屬一起拜訪客戶時(shí)發(fā)現(xiàn)他工作計(jì)劃性不好，就可以在回來做面談時(shí)告知對(duì)方應(yīng)該改善的地方，同時(shí)在他的評(píng)估表里在協(xié)同拜訪方面評(píng)估得分為9分。

其他項(xiàng)評(píng)估得分：方法同上，比如在某工作時(shí)間段你打他的手機(jī)找不到人（比如兩個(gè)小時(shí)內(nèi)），說沒有電了可能也說不過去吧，因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間段就應(yīng)該可以溝通對(duì)方，這是個(gè)原則性問題，每個(gè)人都必須作到。遲到早退或不來參加或項(xiàng)活動(dòng)等，主要指集體集中的情況下，比如例會(huì)等，如果在一個(gè)季度內(nèi)同一問題重復(fù)發(fā)生，就不是一次扣1分了，而是按次數(shù)扣，比如第三次，那就是說這次要扣他3分，而不是1分，有鐵的紀(jì)律才有好的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，你說對(duì)嗎？

如果你的excel運(yùn)用熟練的話，可以一次性生成自動(dòng)變量，那么以后只要輸入數(shù)據(jù)分?jǐn)?shù)就自然生成了，這里就不再介紹了。

當(dāng)然了，在你實(shí)際操作的時(shí)候還要講究方式方法，那么應(yīng)該注意那些問題呢？下面我們來談?wù)勗u(píng)估步驟怎么來做：

每個(gè)月評(píng)估分?jǐn)?shù)應(yīng)該在做績(jī)效面談的時(shí)候，先讓下屬自我評(píng)估；隨后解釋你的評(píng)估/計(jì)劃；就每一點(diǎn)盡量達(dá)到共識(shí)；而且你和下屬談話的時(shí)候話題應(yīng)該更多的集中在他/她的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃上；而要避免討論個(gè)人待遇（因?yàn)檫@里是在做績(jī)效面談的，不是討論待遇，不注意的話，有些經(jīng)理人就容易被轉(zhuǎn)移話題成為被動(dòng)者）；另外你還可以多的總結(jié)他/她的個(gè)人優(yōu)點(diǎn)，就他/她的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃給予適當(dāng)承諾；和下屬一起制定他的目標(biāo)，并給予達(dá)成目標(biāo)的指導(dǎo)、支持和承諾，以及讓其知道達(dá)成目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。最后一件事情就是和下屬一起為檢查他/她的個(gè)人下一步工作計(jì)劃和進(jìn)度跟進(jìn)制定一個(gè)時(shí)間表。

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