任何組織在實現(xiàn)其特定目標(biāo)的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎(chǔ)。在日趨成熟的全球化市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底就是人才與智慧的競爭，也就是人力資源的開發(fā)與管理水平的競爭，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理理念中，傳統(tǒng)的“生產(chǎn)中心論”與“銷售中心論”已經(jīng)逐漸為“人力中心論”所取代。越來越多的企業(yè)開始接受并實施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也由“間接能力戰(zhàn)略型”與“直接能力戰(zhàn)略型”逐步向“權(quán)變戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)變。與此同時，也對績效管理工作提出了全新的課題，“權(quán)變戰(zhàn)略型”的績效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的個人績效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的團(tuán)隊績效管理方式合二為一、融會貫通，形成以團(tuán)隊績效帶動個人績效的全局性績效管理模式。它從根本上避免了單一的個人績效管理中所發(fā)生的員工為突出個人績效而不顧全大局等情況的發(fā)生，影響上下工序工作，不惜犧牲客戶利益，使績效管理工作陷入進(jìn)退兩難的尷尬境地。也防止了因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊績效而忽視個人價值和能力及個人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。

所謂的以團(tuán)隊績效帶動個人績效的績效管理模式，就是以突出團(tuán)隊績效為主，以個人績效為輔，最終實現(xiàn)以個人績效為團(tuán)隊績效服務(wù)的目的，形成團(tuán)隊合力，提升團(tuán)隊業(yè)績，打造團(tuán)隊優(yōu)勢，提高核心競爭力。

在現(xiàn)代企業(yè)中的團(tuán)隊中通常包括：項目團(tuán)隊；固定工作團(tuán)隊（如管理團(tuán)隊、生產(chǎn)團(tuán)隊、服務(wù)團(tuán)隊、研發(fā)團(tuán)隊）；功能團(tuán)隊（如質(zhì)量圈，臨時解決問題團(tuán)隊）；網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊四種類型。

以團(tuán)隊績效帶動個人績效的管理操作中，應(yīng)遵循一個固定的流程，即首先要確定對團(tuán)隊層面的績效評估和對個人層面績效評估的維度，然后，劃分團(tuán)隊和個人績效所占的權(quán)重比例，在此基礎(chǔ)上，分解考核的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的考核指標(biāo)來衡量這些要素。

確定團(tuán)隊績效指標(biāo)通常采用以下四種方法：

一是利用客戶關(guān)系圖法

要描述團(tuán)隊的客戶以及說明團(tuán)隊能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖，這張圖能夠顯示出一個團(tuán)隊提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團(tuán)隊獲得的產(chǎn)品和服務(wù)，該圖完成以后，它就可以顯示出團(tuán)隊及其客戶之間的“連接”。

二是利用組織績效目標(biāo)法

這種方法最適用那些為幫助組織改變績效目標(biāo)而組建的團(tuán)隊，組織的績效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運轉(zhuǎn)周期，降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。

三是利用業(yè)績金字塔法

業(yè)績金安塔的出發(fā)點首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標(biāo)并選擇那些能夠把團(tuán)隊和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效指標(biāo)，因此，把團(tuán)隊業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證團(tuán)隊的成功將會有利于整個組織。

四是利用工作流程圖法

工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程貫穿于各部門之間，向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的一系列步驟，客戶既包括組織內(nèi)部顧客也包括組織外部的顧客。

總之，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊的主要驅(qū)動力時，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊支持時，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績法；當(dāng)團(tuán)隊和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時，最常采用的方法是團(tuán)隊業(yè)績金字塔法；當(dāng)團(tuán)隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖法。

在個人績效管理中，考核內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確定的，所以在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時除要注意SMART法則以外，還要注意遵循以下三個原則：

一是與企業(yè)文化和管理理念相一致?？己藘?nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？己藘?nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考核內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵什么，在反對什么，給員工以正確的指引。

二是抓住關(guān)鍵少數(shù)，不要面面俱到?？己藘?nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考核的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點，考核內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考核，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實際上已占據(jù)了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。

三是不考核無關(guān)的內(nèi)容。一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考核。比如說員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考核成績。

為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考核內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考核內(nèi)容劃分為“重要任務(wù)”考核、“日常工作”考核和“工作態(tài)度”考核三個方面。

“重要任務(wù)”是指在考評期內(nèi)被考評的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項最關(guān)鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。“重要任務(wù)”考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)，對于沒有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則不進(jìn)行“重要任務(wù)”的考評。

“日常工作”的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)備，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質(zhì)。

“工作態(tài)度”的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同牟嘀亍１熱紜骯ぷ魅惹欏筆切姓嗽鋇囊桓鮒匾副輳骯ぷ饗鋼隆笨贍芨屎喜莆袢嗽?。链撯，要注意一些纯粹的个人生烩S骯叩扔牘ぷ魑薰氐哪諶薟灰腥搿骯ぷ魈取鋇目計濫諶蕁?nbsp;

為使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)融入日常管理工作中。在建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理體系后，運用它進(jìn)行日常管理的主要工作分別在年初、各經(jīng)營期間（如每月、每季）末和年末。

年初：根據(jù)已制定的本年度總體經(jīng)營指標(biāo)、各類財務(wù)預(yù)算數(shù)值等，確定各部門、各職位本年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值，填入相應(yīng)的匯報表內(nèi)；并將各指標(biāo)及目標(biāo)分發(fā)到各職位，以利于相關(guān)人員在工作中參照。在計算各部門、各職位的年度目標(biāo)時，有兩個要注意的問題：首先，應(yīng)該統(tǒng)一由一個部門（如人力資源部）負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，以免口徑不一；其次，應(yīng)該考慮各職位工作的業(yè)務(wù)難度和歷史趨勢，以公正地確定各職位合適的目標(biāo)值。

各經(jīng)營期間末：召開管理會議，針對各項指標(biāo)總結(jié)本期間經(jīng)營狀況及工作完成情況，實現(xiàn)以指標(biāo)為中心的工作管理。

在召開管理會議前，各部門準(zhǔn)備關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯報表；根據(jù)指標(biāo)的反饋結(jié)果，對上期間指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢討、分析，找到造成差距的主要原因；隨后確定本期間工作重點、工作目標(biāo)、行動方案和需要重點輔導(dǎo)的部門和人員。

召開管理會議時，全公司各級管理人員針對指標(biāo)總結(jié)上期間企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行交流、協(xié)調(diào)本期間的工作方案；并就共同面臨的問題探討全公司的解決方案；督促各部門負(fù)責(zé)人提高業(yè)務(wù)管理水平，使公司業(yè)績更上一層樓。

會后，在日常工作管理中，各管理人員也要不斷對目標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤，及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題，并總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)。

要依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核、獎懲。年終，企業(yè)高層管理人員、人力資源部可以十分準(zhǔn)確、便捷地依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況對各職位人員進(jìn)行考核和獎懲，這也是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理體系的一個重要優(yōu)點。由于各職位的工作都已被定量地記錄下來，要評判其工作績效、比較人員工作成績、計算年終獎金、尋找培養(yǎng)目標(biāo)都可以定量地、公正地進(jìn)行。從而大大減少了人員間的猜疑和矛盾。

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