近年來，我們在咨詢工作中開始接觸一些大型的科研院所，我發(fā)現(xiàn)這些單位積聚了中國大量的高素質(zhì)專業(yè)人才，但是，由于體制和機制的原因，這種人力資源優(yōu)勢遠沒有得到充分發(fā)揮。和一些我所熟悉的工業(yè)制造企業(yè)相比，它們在人才素質(zhì)方面太值得羨慕了，但遺憾的是，這些人力資源并沒有幫助科研院所贏得競爭上的明顯優(yōu)勢。如果能夠很好地把這些人力資源開發(fā)起來，也許，不過幾年，在市場上叱咤風云的將會換成它們。如果不能夠從機制上解決科研院所的人才開發(fā)和人才激勵問題，也許幾年之后，連這點人力資源優(yōu)勢也不復存在。

　　根據(jù)我的觀察，在人力資源管理方面，科研院所目前普遍存在關(guān)鍵問題主要有五個方面，以下所談也從反面表達了我對科研院所人力資源管理目標和途徑的粗淺認識。
　　一、身份重于崗位

　　身份主要表現(xiàn)在兩個方面：傳統(tǒng)的類似政府機關(guān)的行政級別和職稱序列，前者如局級、處級、科級等，后者如研究員、副研究員等。以上級別或序列是針對具體的人而言的，和從事的工作崗位并沒有直接的關(guān)系，體現(xiàn)地是人的一種身份和地位。這并不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵是這些身份和地位又直接和工資、待遇相聯(lián)系。

　　按照工資設計的原理，無論是何種工資體系，都要或輕或重地體現(xiàn)具體崗位、崗位上的實際業(yè)績和任職者能力的差異，也就是平時提到的工資設計的3P原則（position，performance，person）。那么，身份和地位應該算做哪個P呢？和哪個都有一定的間接關(guān)聯(lián)，但都說不過去。

　　因此，科研院所原來事業(yè)單位的薪資體系是重身份、不重崗位和業(yè)績的，雖然對能力因素有一定考慮，但只是和職稱、工齡等靜態(tài)指標掛鉤了事。這就會引導一種可能背離單位目標的行為：拼命地為當官和評職稱奮斗，崗位職責是什么？個人的學習行為和單位的整體目標有關(guān)聯(lián)嗎？在這種情況下，看到許多科研院所連象樣的崗位說明書都沒有，也就不足為奇了。
　　二、職業(yè)發(fā)展通道單一

　　和第一個問題相聯(lián)，傳統(tǒng)科研院所的職業(yè)發(fā)展通道主要是為“當官”者設計的。當不上處長就享受不到很多的豐厚待遇，因此，很多本來不適合做管理的人也拼命地往“官道”上擠，擠不上來的年長一些的職工便產(chǎn)生一種職業(yè)上的挫折感。應該說，這個問題，在許多改革走的比較早的單位已經(jīng)大有改觀，如設計雙職業(yè)通道，干技術(shù)的照樣可以拿高工資，享受高的待遇，因此也就留住了很多人才，給很多技術(shù)人才帶來了新的職業(yè)成就體驗。

　　在實踐當中，可能純做技術(shù)的職業(yè)通道已經(jīng)建立起來了，但是，那些不是做具體的科研或開發(fā)工作的人卻沒有得到足夠的重視，如職能管理部門的管理人才，“官位”資源是有限的，處長才三十五歲，底下人再過十年也沒戲，這些人的發(fā)展動力就會受到抑制。因此，在職能管理部門也要重視專家型人才職業(yè)發(fā)展通道的設計，才能鼓勵所有的人才自我學習和提高，才能加強職能部門的管理能力。
　　三、缺乏系統(tǒng)的職位勝任能力體系

　　和第二個問題相聯(lián)，要讓多職業(yè)發(fā)展通道真正發(fā)揮激勵人才的作用，就必須逐步建立起和單位戰(zhàn)略目標及核心能力相一致的職位勝任能力體系。在職業(yè)發(fā)展通道中，職位的任職資格要求具體是什么？衡量的標準和方法是什么？更高一級職位呢？只有清晰界定職位序列（職位族job cluster）的具體勝任能力差別，才會使職工看到自己奮斗的方向，也許不是考什么職稱，拿什么證書。同時，在評價誰能夠勝任高級工程師職位時，也會有一個客觀的標準和依據(jù)，不至于到時候拍腦瓜拍出來就行了。

　　在這里需要特別強調(diào)一點，在企業(yè)化管理程度比較高的科研院所，“高級工程師”更多地不是一個職稱的概念，而是一個職位的概念。因此，某某也許帶有“高級工程師”的頭銜（不管這個頭銜是誰給封的），但和能否從事“高級工程師”的工作并沒有直接的關(guān)系。
　　四、業(yè)績考核系統(tǒng)失靈

　　考核對于大多數(shù)傳統(tǒng)的科研院所來說，不是什么新鮮的管理手段。但是，目前，多數(shù)科研院所的考核系統(tǒng)并沒有發(fā)揮應有的作用。其原因比較復雜，有考核方案設計不合理的問題，更有推行阻力比較大的原因。

　　從考核方案本身來說，存在的主要問題有三：

　　首先，考核目的背離了考核的首要功能。在我看來，考核的第一功用是落實和溝通崗位責任和工作目標，而實際上，我們可能過分地強調(diào)了考核和獎金掛鉤及末位淘汰了。這就會人為地強化了人們之間的狹隘的相互比較意識，在很大程度上削弱了科研院所傳統(tǒng)的相互協(xié)作、奉獻的優(yōu)秀文化的作用。

　　其次，為了變革的需要，引入動態(tài)的用人機制對傳統(tǒng)的科研院所是必要的，但一定要在績效目標的設定上下功夫，而不是在“評分系統(tǒng)”技術(shù)上下功夫，結(jié)果會是本末倒置，打分比制定目標及標準還重要，那就不僅僅是丟掉了考核的首要功能，也很難得出令人信服的考核結(jié)果來。

　　再者，在“誰來評價”方面過分強調(diào)了360度考核的作用。360度考核的宗旨是360度反饋，即把一個員工的行為表現(xiàn)通過周圍人的評價反饋出來，它是為了員工的發(fā)展而設計的管理工具。而我們把它用來考核業(yè)績，這是不符合管理的基本原則的。可以借鑒360的方法來實施改進業(yè)績考核系統(tǒng)，來貫徹單位的一些戰(zhàn)略考慮，但要適可而止，以防過猶不及的結(jié)果出現(xiàn)。

　　從考核推行阻力來看，特別是推行強制分布評價，管理層的壓力太大，不忍心或不敢把和自己整天在一起工作、喝酒，又是住在一個院里的同事（還可能是親戚）十幾年的給淘汰了。因此，他們就千方百計地回避矛盾或者干脆抵制這種考核方案。
　　五、組織結(jié)構(gòu)不適應發(fā)展戰(zhàn)略的需要

　　一方面，傳統(tǒng)科研院所的發(fā)展戰(zhàn)略需要盡快明確，另一方面，要依據(jù)新的戰(zhàn)略及時調(diào)整原有的笨重的組織結(jié)構(gòu)。第一個問題對有些單位來說仍然是個首要問題：是搞高科技的，還是搞生產(chǎn)加工？軍品和民品的位置如何擺正？然后才是第二個問題：“機關(guān)”和“研究室”或“所”等二級單位的管理關(guān)系是什么？各職能部門的使命和具體職能都是什么？

　　從現(xiàn)實情況來看，這些問題在一定程度已經(jīng)得到解決，但是，僧多粥少的現(xiàn)狀也是個大問題，明顯崗少人多，就只好因人設崗，人也就只好浮于事，相互扯皮，協(xié)調(diào)會不斷，管理效率下降也就順理成章。這個問題不好一下子解決，尤其是對事業(yè)單位向企業(yè)轉(zhuǎn)的科研院所來說就更難了。解決不了人多的問題，會對人力資源管理與開發(fā)帶來很大的制約。
　　以上五個問題之間聯(lián)系緊密，只解決其中一兩個問題是起不了多大作用的，要整體思考，根據(jù)各單位的實際情況采取分步到位的具體實施辦法。

　　根據(jù)我們咨詢的經(jīng)驗，要想在實踐中真正做到按照現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)來開發(fā)人力資源，要做好如下三個方面的具體的準備工作：

　　第一，面向全體管理者，進行現(xiàn)代人力資源管理理念培訓。在現(xiàn)實中，經(jīng)常是人力資源部或主管人力資源的領導接受的有關(guān)培訓多，但其他高層領導和中層干部沒有接受過這方面的培訓，就會造成孤掌難鳴的局面，人力資源管理工作者扯破了嗓子喊改革，也無人喝彩，無人聞風而動，甚至出現(xiàn)革命還沒真正開始的時候，自己的命先被革掉的現(xiàn)實。

　　第二，培養(yǎng)一只勇于創(chuàng)新的人力資源改革專家隊伍。傳統(tǒng)科研院所的組織人事干部對計劃經(jīng)濟條件下或事業(yè)單位的人事勞動政策比較熟悉，但對于如何搞人力資源開發(fā)，又如何設計很合適的改革方案，往往是缺乏經(jīng)驗和技能。最近，我們在一家院所對人力資源部的人進行了六個專題（戰(zhàn)略性人力資源管理、組織和崗位設計、職位管理體系建設、薪酬設計、業(yè)績管理體系建設、評價中心技術(shù)）的詳盡培訓，為他們下一步制定切合自身情況的人力資源改革方案打下了基礎。

　　第三，自我診斷。結(jié)合外部政策環(huán)境和單位的實際情況，對自身現(xiàn)行的人力資源管理政策、制度和環(huán)境進行客觀分析，找出改革的切入點，制定整體的人力資源改革計劃。

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