論文摘要：“以人為本”就是企業(yè)把人當(dāng)作是企業(yè)發(fā)展的最根本條件，把人才真正視為企業(yè)的無形財(cái)富，就是以人為基礎(chǔ)、前提、動力、目的。做到員工的激勵(lì)不難，難的是如何把兩者結(jié)合起來，構(gòu)建“以人為本”的科學(xué)激勵(lì)模式。
　　　　
　　企業(yè)作為人的集合，其經(jīng)營的各種要素只有在員工的參與下才能發(fā)揮作用，員工是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)就是如何激勵(lì)員工，讓員工從“要我做變成我要做”。所謂員工激勵(lì)，就是根據(jù)人的不同需求動機(jī)，采取相應(yīng)的激勵(lì)手段和措施，通過滿足員工的個(gè)體需求，綜合調(diào)動員工的潛能和積極性，以此來完成組織目標(biāo)的過程。“以人為本”就是企業(yè)把人當(dāng)作是企業(yè)發(fā)展的最根本條件，把人才真正視為企業(yè)的無形財(cái)富，就是以人為基礎(chǔ)、前提、動力、目的。做到員工的激勵(lì)不難，難的是如何把兩者結(jié)合起來，構(gòu)建“以人為本”的科學(xué)激勵(lì)模式。
　　
　　一、國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的主要問題
　　
　　 （一）物質(zhì)激勵(lì)的問題
　　1. 平均主義嚴(yán)重。干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，一個(gè)很明顯的例子就是那些“有背景，有關(guān)系”的員工，領(lǐng)導(dǎo)也動不得碰不得，他們無所事事一樣拿工資和獎(jiǎng)金，按貢獻(xiàn)分配的原則沒有落實(shí)。
　　2. 有些企業(yè)薪酬制度不完善。工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放按資排輩，兩極分化利害，有的高管拿的獎(jiǎng)金補(bǔ)貼上百萬，一線員工只有最基礎(chǔ)的一份工資。
　　3. 沒有發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。不同的崗位以及懸殊的工作量，可勞動報(bào)酬卻相同或相差無幾，尤其對技術(shù)骨干和管理骨干激勵(lì)乏力，造成骨干人才流失。
　　 （二）精神激勵(lì)的問題
　　主要的表現(xiàn)就是缺乏精神激勵(lì)或者激勵(lì)形式單一。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，對經(jīng)營者沒有物質(zhì)激勵(lì)是絕對不行的；但如果光有物質(zhì)激勵(lì)而無精神激勵(lì)，實(shí)踐證明同樣是行不通的。物質(zhì)激勵(lì)是一種外在的力量，企業(yè)的健康發(fā)展還要靠一種內(nèi)在的力量，這就是精神激勵(lì)。歷來以市場經(jīng)濟(jì)物質(zhì)利益驅(qū)動的資本主義國家，許多集團(tuán)公司和跨國公司深受單純依靠物質(zhì)利益驅(qū)動所吃的苦頭，認(rèn)識到需要借助精神激勵(lì)的力量，紛紛運(yùn)用起工作激勵(lì)、榮譽(yù)和地位激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、溝通激勵(lì)等多種形式。
　　
　　二、建立以人為本的科學(xué)激勵(lì)模式
　　
　　 （一）建立有針對性的薪酬制度
　　首先要打破平均主義、大鍋飯這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的產(chǎn)物，做到獎(jiǎng)懲分明。堅(jiān)持以崗定薪，實(shí)行同崗?fù)?。員工的工資要從過去的論資排輩式，徹底改為崗位工資，做到以崗定薪，同崗?fù)?，易崗易薪，并通過調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，以充分發(fā)揮工資的激勵(lì)功能。要逐步減少工資中固定部分，加大靈活部分，把工資總額中的津貼、補(bǔ)貼納入崗位工資所占的比重。這使崗位人員的薪酬不以資格與輩分來確定，而是依據(jù)企業(yè)效益和崗位的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行公平的分配。
　　針對高管，在舊觀念的影響下，國企高管仍被被看成是國家干部而不是具有獨(dú)立利益的經(jīng)營者，在企業(yè)內(nèi)部，許多人不接受經(jīng)營者與績效掛鉤的薪酬制度，高管也要納入整個(gè)企業(yè)的績效考核體系當(dāng)中。
　　針對一般管理人員和知識型員工，他們希望用自己的“知本”換取合理的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)人獎(jiǎng)金，以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金、收益分享以及利潤分享等是對一般管理人員和知識員工物質(zhì)激勵(lì)的有效方式。
　　針對普通員工（一線工人或業(yè)務(wù)人員，以及企業(yè)后勤服務(wù)人員），績效獎(jiǎng)金是對普通員工行之有效的激勵(lì)方式。
　　 （二）多樣化的薪酬激勵(lì)形式
　　廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等；另一類是激勵(lì)性因素，如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份等。一方面，盡管高工資和高福利能夠吸引員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以引起激勵(lì)作用。真正調(diào)動員工熱情的，是激勵(lì)性因素。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的福利制度，獎(jiǎng)勵(lì)制度和合適的持股計(jì)劃，來調(diào)動員工的積極性，另外在薪酬支付上還需注意技巧，將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用，這樣才能取得較好的效果。
　　 （三）多樣化的精神激勵(lì)方式
　　1. 改變領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)，實(shí)行民主式領(lǐng)導(dǎo)，在決策過程中充分汲取、采納員工的正確建議。
　　2. 工作激勵(lì)，主要包括創(chuàng)造能夠激發(fā)員工熱情，令其滿意的工作崗位；制定明確的發(fā)展計(jì)劃，讓員工清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會；賦予挑戰(zhàn)性的工作，并且積極為員工提供和創(chuàng)造能促進(jìn)其不斷進(jìn)步和發(fā)展的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會，使他們不斷的提高自己的才能，增強(qiáng)自身對工作挑戰(zhàn)的能力。
　　3. 參與與員工授權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓職工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法，通過參與來形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
　　4. 榮譽(yù)激勵(lì)，榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段，榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，效果很好，但是要注意防止形式化，出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象，一定和績效考核相結(jié)合。
　　5. 企業(yè)文化激勵(lì)，這是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，是企業(yè)全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，是一種黏合劑，他以一種微妙的方式來溝通人們的思想、感情、融合人們的理想、信念、作風(fēng)、情操，把各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本組織的周圍，為他們增添動力。 只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。
　　6. 員工溝通激勵(lì)，加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使職工始終保持良好的熱情，加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，是精神激勵(lì)的有效方式。
　　總之，市場經(jīng)濟(jì)的到來促使企業(yè)在管理對象、管理內(nèi)容、管理方式和管理功能上發(fā)生革命性的變革，惟有建立“以人為本”的管理理念才符合新世紀(jì)對全面發(fā)展的企業(yè)高素質(zhì)人才的要求。因而在企業(yè)當(dāng)中構(gòu)建以人為本的管理模式，是新形勢和新時(shí)代對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求，也是企業(yè)管理走向科學(xué)化和現(xiàn)代化的必然趨勢，對于增強(qiáng)企業(yè)實(shí)效，提升企業(yè)人才培養(yǎng)質(zhì)量有著非常重要的意義。

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