鏈條所能承受的拉力，是由鏈條最薄弱的一環(huán)決定的，同樣員工忠誠(chéng)度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的，因此，只有各個(gè)階段的員工忠誠(chéng)度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展，才能最有效地提升企業(yè)員工的忠誠(chéng)度。
　　1.招聘期———以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向

　　招聘，作為員工忠誠(chéng)度全程管理的第一站，是員工進(jìn)入企業(yè)的“過(guò)濾器”，其“過(guò)濾”效果的好壞直接影響著后續(xù)階段忠誠(chéng)度管理的難度。

　　排除跳槽傾向大的求職者

　　企業(yè)在招聘和甄選過(guò)程中，往往只重視對(duì)求職者工作能力的考察，但是仔細(xì)查看求職者的申請(qǐng)材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過(guò)，平均工作時(shí)間長(zhǎng)短，離職原因等等。通過(guò)這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

　　2.注重價(jià)值觀傾向

　　企業(yè)在招聘過(guò)程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、與企業(yè)價(jià)值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證員工忠誠(chéng)度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經(jīng)驗(yàn)豐富但價(jià)值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)但價(jià)值觀可塑性強(qiáng)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。

　　如實(shí)溝通，保持誠(chéng)信

　　一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會(huì)在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展前景，并給求職者過(guò)高的承諾（如薪水、住房、培訓(xùn)等）。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)原來(lái)的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會(huì)失去員工的信任，從而導(dǎo)致忠誠(chéng)度的降低。

　　3.員工穩(wěn)定期———忠誠(chéng)度的培養(yǎng)

　　很難想象一個(gè)對(duì)企業(yè)不滿意的員工會(huì)忠于企業(yè)。因此，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高并不表示忠誠(chéng)度一定高，要建立高忠誠(chéng)度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感———讓員工感覺到自己是企業(yè)不可或缺（盡管事實(shí)上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會(huì)忠于企業(yè)，才有可能把企業(yè)視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：

　　1.信息共享

　　沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績(jī)效，而且會(huì)影響其對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)。如果企業(yè)能夠加強(qiáng)內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠(chéng)相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，員工自然也就會(huì)忠于企業(yè)。

　　2.員工參與

　　員工參與企業(yè)決策的范圍越廣、程度越大，員工對(duì)自己在企業(yè)中地位和重要性的評(píng)價(jià)就越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們就會(huì)疏遠(yuǎn)管理層和整個(gè)組織，企業(yè)對(duì)他來(lái)說(shuō)也就僅僅是一個(gè)“暫居之地”，當(dāng)然也就談不上忠于企業(yè)了。

　　3.團(tuán)隊(duì)合作

　　員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。相對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工的技能互補(bǔ)性更強(qiáng)，任務(wù)的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的重要性更為明顯，其團(tuán)隊(duì)意識(shí)也就更強(qiáng)烈；同樣，團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的重要性比個(gè)人要更為明顯。所以，利用團(tuán)隊(duì)的中介作用，企業(yè)可以更有效地培養(yǎng)員工的歸屬感。




　　4.離職潛伏期———忠誠(chéng)度的挽救

　　維持員工忠誠(chéng)度的條件處于變化過(guò)程中。如果企業(yè)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對(duì)性地做出令員工滿意的調(diào)整，員工忠誠(chéng)度很可能會(huì)下降到足以使員工產(chǎn)生離職念頭的程度，員工也就會(huì)步入離職潛伏期。

　　離職潛伏期是員工離開企業(yè)的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠(chéng)度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗(yàn)員工忠誠(chéng)度管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　要挽救員工忠誠(chéng)度，首先要找到員工離職的真正原因，對(duì)發(fā)現(xiàn)的離職原因按照合理程度進(jìn)行歸類。

　　然后，還需要對(duì)員工進(jìn)行分類。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授凱佩里（Peter Cappelli）認(rèn)為，任何企業(yè)的員工都可以分為三類：1.企業(yè)希望能長(zhǎng)期留住的員工，例如高智商的工程技術(shù)人員，非常有創(chuàng)造力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員等；2.企業(yè)希望能在一段時(shí)期內(nèi)留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應(yīng)求的員工，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組的成員；3.企業(yè)不必盡力挽留的員工，例如企業(yè)很容易招聘、不需要多少培訓(xùn)的員工，目前供大于求的員工等。企業(yè)應(yīng)主要挽留前兩類員工。

　　最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業(yè)的實(shí)力等因素，制定挽留員工的具體措施。

　　4.辭職期———忠誠(chéng)度管理的完善

　　從員工遞交辭職報(bào)告到正式離開企業(yè)，這段時(shí)期企業(yè)需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補(bǔ)空缺職位；其二是進(jìn)行離職面談。而后者往往被企業(yè)所忽視。

　　離職面談，就是指安排一個(gè)中立人（一般請(qǐng)專業(yè)咨詢公司來(lái)進(jìn)行）與即將離開企業(yè)的員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的分析結(jié)果相對(duì)照，來(lái)印證分析的準(zhǔn)確性），以及其對(duì)企業(yè)各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠(chéng)度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠(chéng)度管理的完善提供依據(jù)。

　　達(dá)到上述目的的假設(shè)前提是，即將離開企業(yè)的員工會(huì)比較客觀公正。研究人員發(fā)現(xiàn)，即將離職的員工有38％的人指責(zé)工資和福利，只有4％的人指責(zé)基層主管，但在此18個(gè)月之后有24％的人指責(zé)基層主管，只有12％的人指責(zé)工資和福利。因此，要想在離職談話中發(fā)現(xiàn)真正的問題可能還需要作進(jìn)一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時(shí)間，選擇合適的地點(diǎn)，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的面談問卷，注意離職員工在談話過(guò)程中的語(yǔ)氣和形體語(yǔ)言等。

　　6.辭職后———忠誠(chéng)度的延伸

　　員工離開企業(yè)并不一定意味著對(duì)企業(yè)的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源，如變成企業(yè)的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴。因此企業(yè)應(yīng)該把忠誠(chéng)度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，充分利用這一低成本資源。

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