共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式 　　記者：彭教授，你好。企業(yè)文化是近年令人關(guān)注的一個(gè)話題。但一般人對(duì)“企業(yè)文化”的理解大概總離不開“員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)”、“統(tǒng)一著裝”、“文體活動(dòng)”、豎在廠區(qū)的旗幟、標(biāo)語(yǔ)牌等等。你能談?wù)勂髽I(yè)文化究竟是什么嗎？　　彭劍鋒：我認(rèn)為企業(yè)文化就是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性行為方式使企業(yè)員工彼此之間能夠達(dá)成共識(shí)，形成心理契約，從而減少內(nèi)耗，降低內(nèi)部交易成本，使得每一個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么、怎么做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求、怎么做可能會(huì)違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長(zhǎng)壽的關(guān)鍵。這種源自文化層面所產(chǎn)生出來的力量，比起傳統(tǒng)管理那種命令、監(jiān)督、懲罰所產(chǎn)生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動(dòng)力。法律強(qiáng)制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。如一個(gè)人沒有義務(wù)為他人謀福利，但文化或道德則引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個(gè)角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界，同時(shí)，由于文化具有獨(dú)特性，難交易性，難模仿性的特質(zhì)，使得文化成為企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。
　　企業(yè)文化是組織成員的一種心理契約
　　記者：什么是“核心價(jià)值體系”？
　　彭劍鋒：按照美國(guó)著名社會(huì)學(xué)家埃德加·Ｈ·沙因的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是隱含在一系列價(jià)值觀背后的基本假設(shè)。比如號(hào)召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，為什么有些人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？這是因?yàn)檫@個(gè)號(hào)召的背后隱含一個(gè)基本的假設(shè)，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數(shù)人做不到。而深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。再比如“砍樹種地”與“退耕還林”，前者的假設(shè)系統(tǒng)是樹與糧相比，糧更重要，于是形成一種習(xí)慣性的思維與行為方式，因?yàn)榧Z食比樹重要，所以大家都去砍樹種地。而當(dāng)大量砍伐造成生態(tài)失衡，人類受到大自然的懲罰的時(shí)候，“樹與糧比，糧更重要”這一假設(shè)系統(tǒng)動(dòng)搖了，從而形成新的假設(shè)系統(tǒng)：對(duì)人類而言，樹與糧食同樣重要。新的假設(shè)系統(tǒng)必然引起人們的思維和行為方式的變化。
　　企業(yè)與員工的關(guān)系靠?jī)煞N契約來維系，一種是勞動(dòng)契約，即根據(jù)市場(chǎng)交易法則規(guī)定雙方的權(quán)利、責(zé)任、利益關(guān)系；另一種是心理契約。每一個(gè)企業(yè)都有自己的核心價(jià)值觀，核心價(jià)值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約，即員工認(rèn)同企業(yè)的共同遠(yuǎn)景和追求，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行自主管理。同時(shí)，一旦將文化融入企業(yè)的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)功利目標(biāo)的一種理性選擇，如，在戰(zhàn)略上它規(guī)定了企業(yè)做什么，不做什么，在理念上確定了企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，在價(jià)值觀上明確了追求什么，放棄什么。
　　不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化
　　記者：是不同的企業(yè)造就了不同的企業(yè)文化，還是不同的企業(yè)文化造就了不同的企業(yè)？
　　彭劍鋒：任何企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)都需要獨(dú)特的企業(yè)文化。一方面，任何企業(yè)都是有文化的，沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織。企業(yè)文化的個(gè)性是伴隨著組織的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)的。企業(yè)在生存和發(fā)展過程中其獨(dú)特的思維方式和行為方式等文化要素決定了其對(duì)待顧客的方式及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的不同，這些文化要素不斷地沉淀，積累并形成個(gè)性。文化隨著環(huán)境的變化而變化，其過程是緩慢的，但又是有軌跡可循的。企業(yè)文化產(chǎn)生的必要條件在于企業(yè)成員在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)保持著相互間的交流與溝通，并且無論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都獲得了相當(dāng)?shù)某删?，?dāng)他們?cè)谔幚硇掠龅降膯栴}時(shí)，不斷重復(fù)使用的解決問題的方法就會(huì)形成他們企業(yè)文化的一部分，其有效時(shí)間愈長(zhǎng)，就會(huì)愈加深入地滲透到員工的價(jià)值觀及行為之中，這些滲入企業(yè)文化的價(jià)值觀或特定問題的解決方法可以從企業(yè)內(nèi)各層次的人員中產(chǎn)生，但主要來自公司的創(chuàng)業(yè)者及高層的領(lǐng)導(dǎo)者。另一方面，任何企業(yè)的成長(zhǎng)都需要一種獨(dú)特的企業(yè)文化，沒有文化企業(yè)也可以實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，但沒有文化的企業(yè)實(shí)現(xiàn)不了可持續(xù)成長(zhǎng)。
　　文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。
　　企業(yè)文化不是社會(huì)文化
　　記者：企業(yè)文化與社會(huì)文化是什么關(guān)系？
　　彭劍鋒：社會(huì)文化是企業(yè)文化無盡源泉，企業(yè)文化是人類文化發(fā)展的動(dòng)力之一。
　　社會(huì)文化是母體，企業(yè)文化脫胎于社會(huì)文化，企業(yè)文化離不開社會(huì)文化。中國(guó)社會(huì)沒有真正經(jīng)歷過工業(yè)文明的階段，我們的社會(huì)文化沒有經(jīng)歷工業(yè)文明的熏陶和磨煉，工業(yè)文明社會(huì)的社會(huì)文化在中國(guó)沒有成形，這就使得我們的企業(yè)雖然建立了核心價(jià)值理念，可是在運(yùn)行上又與之背離，這種背離就是受制于社會(huì)文化的結(jié)果。但是企業(yè)文化又是社會(huì)文化中一個(gè)非常獨(dú)立的分支，它不同于社會(huì)文化，因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)是要解決生存和發(fā)展問題，追求利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造，所以企業(yè)文化要直接參與到價(jià)值創(chuàng)造的過程中去，而社會(huì)文化則大多不直接去創(chuàng)造價(jià)值。
　　文化是有個(gè)性的，傳統(tǒng)文化的強(qiáng)大的影響力，使不同的國(guó)家產(chǎn)生不同的企業(yè)文化，在某種程度上講，企業(yè)文化也屬于國(guó)家文化。為什么我們?cè)谄髽I(yè)管理實(shí)踐中把美國(guó)的東西搬過來不行，把日本的東西搬過來也不行，就是因?yàn)槠髽I(yè)文化本身也受該國(guó)的傳統(tǒng)文化和社會(huì)文化的影響。同時(shí)，在企業(yè)管理的發(fā)展過程中，各個(gè)國(guó)家形成了獨(dú)具特色的人文特點(diǎn)。比如德國(guó)人工藝非常精細(xì)，精益求精，有高度的責(zé)任感，什么東西都追求做的好、最完備、最完善。我覺得這跟德國(guó)人的人文精神有關(guān)系，它比較講究規(guī)范，比較追求完美。美國(guó)是一種移民文化，最講究的是創(chuàng)新和包容心，這種創(chuàng)新和包容心使得美國(guó)企業(yè)很善于發(fā)明創(chuàng)造，善于動(dòng)腦子。７０年代、８０年代是日本企業(yè)的天下，為什么９０年代美國(guó)企業(yè)又風(fēng)光起來？就因?yàn)樗M(jìn)入信息化時(shí)代，完全是知識(shí)型勞動(dòng)，知識(shí)型勞動(dòng)完全是開發(fā)人的大腦。日本比較講究規(guī)范，講究服務(wù)，講究員工與企業(yè)的命運(yùn)共同體，企業(yè)效率和市場(chǎng)效益很好，但一旦進(jìn)入到知識(shí)型勞動(dòng)階段，完全靠發(fā)明創(chuàng)造，它就遠(yuǎn)不如美國(guó)了。也就是美國(guó)人善于發(fā)明，日本人善于在產(chǎn)品上進(jìn)行模仿和創(chuàng)新，善于在市場(chǎng)上成功地推出新產(chǎn)品，比如產(chǎn)品的新外型、新式樣、新品種，但美國(guó)人的發(fā)明就在于它的核心里，日本人永遠(yuǎn)超越不了。產(chǎn)品的原創(chuàng)力大多來源美國(guó)文化，來源于這種創(chuàng)新式的文化和包容式的文化。日本文化更多地強(qiáng)調(diào)集體，強(qiáng)調(diào)整體，比較適合于把一個(gè)點(diǎn)子變成一個(gè)產(chǎn)品，就是改進(jìn)型地創(chuàng)新。
　　優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)成為人類文化的基本牽引力或原動(dòng)力。未來的新文化、新的價(jià)值觀可能會(huì)大量產(chǎn)生于企業(yè)，并推動(dòng)社會(huì)文化的創(chuàng)新。
　　我們的觀念及文化能否入世
　　記者：中國(guó)的企業(yè)文化有哪些特點(diǎn)？入世之后中國(guó)的企業(yè)文化會(huì)有哪些變化？
　　彭劍鋒：中國(guó)企業(yè)本身歷史發(fā)展很短，企業(yè)文化的個(gè)性并不十分鮮明，中國(guó)企業(yè)真正步入市場(chǎng)是在一個(gè)世紀(jì)與文化交替和沖突的背景之下，它本身是一個(gè)矛盾體。中國(guó)的傳統(tǒng)文化、過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的一些文化以及西方的文化都摻雜其間?，F(xiàn)在我們一談起文化，就說是受傳統(tǒng)文化的影響，其實(shí)，中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代形成的文化，對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大，但這一點(diǎn)常常被忽略了，大家反倒去批判傳統(tǒng)文化對(duì)中國(guó)企業(yè)的束縛。實(shí)際上中國(guó)傳統(tǒng)文化中有很多很好的東西。我們講文化的回歸，很多都回歸為中國(guó)傳統(tǒng)理念中一些很好的東西，這些東西西方國(guó)家也在用。
　　加入ＷＴＯ后，不是企業(yè)入世不入世的問題，而是我們的觀念及文化能否入世。ＷＴＯ對(duì)我們沖擊最大的是價(jià)值觀的沖擊，中國(guó)企業(yè)所面臨的最大危機(jī)是企業(yè)核心價(jià)值體系的危機(jī)，如信用危機(jī)、職業(yè)道德危機(jī)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)危機(jī)、人才價(jià)值危機(jī)、制度創(chuàng)新危機(jī)等等。企業(yè)要適應(yīng)ＷＴＯ，在企業(yè)文化建設(shè)上要做好幾個(gè)方面：第一，通過對(duì)企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理，重塑企業(yè)的使命與追求并確立企業(yè)的戰(zhàn)略，培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二，通過持續(xù)的人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系，強(qiáng)化人的知識(shí)和價(jià)值觀管理，促進(jìn)員工心態(tài)的轉(zhuǎn)換、知識(shí)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和能力的升級(jí)換代，盡快實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的職業(yè)化。第三，構(gòu)建新型的企業(yè)與員工關(guān)系模式。即建立以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的利益共同體關(guān)系模式。第四，將溝通、共識(shí)；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能作為企業(yè)人力資源管理的基本準(zhǔn)則；培育充滿活力的、創(chuàng)新型的企業(yè)文化。第五，盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)家角色與行為方式轉(zhuǎn)型，確立企業(yè)家的全球視野與職業(yè)意識(shí)。 

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