作者/轉(zhuǎn)載者: 衛(wèi)麗平 　

如何才能讓績效管理切實有效地實施，在企業(yè)管理中真正發(fā)揮積極作用是國內(nèi)眾多企業(yè)在績效管理實施過程中的通病。病源主要在于，目前企業(yè)對績效管理的內(nèi)涵及應(yīng)用的認(rèn)識還不夠全面、到位。建議您理清以下幾個觀念，進(jìn)而對企業(yè)的績效管理實施進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整和改進(jìn)。

觀念之一：績效管理要有切實的目的性。

“為了提高員工和公司的績效”已成為績效管理的普適性口號。然而，目前國內(nèi)實施績效管理的企業(yè)中真正能達(dá)到目標(biāo)的寥寥無幾。有時，績效推行工作甚至?xí)l(fā)員工的不滿，對公司業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響。其實，一個真正發(fā)揮作用的績效管理體系必須要有清晰而具體的績效管理目標(biāo)，并以此為出發(fā)點設(shè)計與目標(biāo)相匹配的績效管理體系。

每個企業(yè)由于文化不同、性質(zhì)不同、規(guī)模和發(fā)展階段不同，實行績效管理的具體目標(biāo)并不一樣。若籠統(tǒng)地將績效管理目標(biāo)都設(shè)為“提高績效”，在進(jìn)行體系設(shè)計時難免會出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致重點不突出、賞罰不分明、資源平均分配造成浪費，企業(yè)的真正目標(biāo)無法實現(xiàn)。唯有在目標(biāo)明確的前提下，績效管理體系才有針對性，才可能產(chǎn)生出實際效果。

要得到什么就考核什么。企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要能夠反映公司當(dāng)前的戰(zhàn)略要求、近期業(yè)績目標(biāo)、公司和部門的工作重點以及企業(yè)急需解決的問題。其實，這也對企業(yè)的各層級領(lǐng)導(dǎo)者提出要求。作為領(lǐng)頭人，要時刻明確本公司或部門的目標(biāo)和工作重點，并將訊息通過績效管理體系有效傳遞到下一層級員工身上，實現(xiàn)戰(zhàn)略的層層分解和層層落實。

觀念之二：考評指標(biāo)體系并非越全越細(xì)越好。

國內(nèi)許多做績效管理的企業(yè)大多有一個感觸，那就是考核方案的設(shè)計最后都聚焦在指標(biāo)體系的設(shè)置上。如何挖空心思、想方設(shè)法完善考核指標(biāo)體系，成了整個績效管理的重中之重。有人理所當(dāng)然地認(rèn)為，所有對崗位的要求都應(yīng)放在績效考核指標(biāo)里，這樣才算是對員工的全面評價，結(jié)果導(dǎo)致“德、能、勤、紀(jì)”事無巨細(xì)，甚至考核表上“遲到次數(shù)”、“衣整齊程度”、“語言文明”等指標(biāo)一項不漏。事實上，過多的考核指標(biāo)只會分散員工的關(guān)注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團(tuán)隊的發(fā)展?jié)撃?，而這可能恰恰是組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。此外，指標(biāo)設(shè)置的偏離，也常常致使我們看到組織需要的績效和獎勵的績效之間出現(xiàn)無關(guān)聯(lián)性，而這兩者之間的毫無聯(lián)系，極大地影響了組織的成功。

冗余的績效管理指標(biāo)應(yīng)該適當(dāng)精簡，真正體現(xiàn) KPI（Key Performance Indicator）中的 K（關(guān)鍵）。在選取指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)遵守 20/80 原則，抓住體現(xiàn)企業(yè) 80％ 的目標(biāo)的 20％ 的指標(biāo)，否則，就有可能因小失大。

觀念之三：績效管理需要融入人力資源體系，以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

績效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，才能有效地發(fā)揮作用。目前國內(nèi)企業(yè)的績效管理過程中，有這樣一個傾向：脫離其他人力資源管理內(nèi)容，片面強調(diào)績效管理。這就使績效管理處于一種孤立無援的狀況，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。沒有科學(xué)明確的職位說明書，績效管理就失去了考評的基礎(chǔ)；沒有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，績效管理的成果就無法得以體現(xiàn)。所以，績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它的有效實施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職位分析、職位評價及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機整體，才能達(dá)到最佳效果。

另一種常見的傾向是期望績效管理取代一切管理工具，將其作用盲目地擴(kuò)大化，什么都往績效這個框里放，導(dǎo)致企業(yè)績效管理步履維艱。其實，企業(yè)不能把績效管理，特別是把指標(biāo)體系的框裝得太滿。企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外，所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系、獎金體系等。只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做好。否則，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜，大家會把績效考核作為額外的負(fù)擔(dān)而沒法落實，最后會以失敗告終。

績效管理只是企業(yè)管理的一只腳，將工作重心都放在這只“腳”上，它如何能承受如此之重？績效管理只可以解決本身能夠解決的問題。企業(yè)管理，不僅僅是績效管理，還需要其他管理制度的支持與配合。

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