企業(yè)究竟應(yīng)該向外獵才，還是自己培養(yǎng)?究竟該采用人才流，還是人才池策略?公司在思考如何強化領(lǐng)導(dǎo)人才時，應(yīng)該先決定五個重要的課題。

前通用電氣集團總裁韋爾奇(Jack Welch)曾經(jīng)如此描述他掌舵該集團的角色：“其實，我只要做三件事：挑選適當(dāng)人才、把資金做適當(dāng)分配，以及像光速般超快地把構(gòu)想從一個部門傳遞至其他部門。”通用電氣集團旗下事業(yè)很多，總舵主能夠如此“輕松”，主要是因為他手下有源源不斷的領(lǐng)導(dǎo)人才。
今天，幾乎沒有一個企業(yè)不強調(diào)人才的重要性，問題是，大多數(shù)企業(yè)在培育和部署人才（尤其是領(lǐng)導(dǎo)人才）方面，并沒有一個系統(tǒng)的策略。南美以美大學(xué)教授巴納(Robert Barner)在最近出版的《板凳強度》(Bench Strength)一書中探討此問題。他指出，在規(guī)劃有效的領(lǐng)導(dǎo)人才育成策略方面，企業(yè)主管應(yīng)該思考五項關(guān)鍵的人才管理決策：

決策一：培育抑或買進?

為了強化公司領(lǐng)導(dǎo)力的板凳強度，應(yīng)該主要依賴公司內(nèi)部自行培育領(lǐng)導(dǎo)人才呢?抑或是從外買進現(xiàn)成的領(lǐng)導(dǎo)人才?
許多公司腳踏兩種策略的結(jié)果是，不僅導(dǎo)致資源分散，還對組織傳遞了混淆的人才發(fā)展訊息。巴納教授建議，企業(yè)應(yīng)該針對本身所處的狀況，從中挑選一種作為主策略。

●　培育策略

優(yōu)點：延續(xù)公司文化與價值觀／以夠多的內(nèi)部升遷機會來留住人才／傳承隱性知識／培育出更了解所屬事業(yè)復(fù)雜性的領(lǐng)導(dǎo)者。

缺點：需要經(jīng)過多年和堅持不懈的努力，才能開始呈現(xiàn)收獲／歷經(jīng)時日，組織容易變得偏狹／用過去的標(biāo)準來評估領(lǐng)導(dǎo)人才的能力，忽略環(huán)境與市場變遷需要／辛苦育成的領(lǐng)導(dǎo)人才，被別家公司以更優(yōu)異的待遇挖角。
適用狀況：

◇　在所屬產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境變化緩慢、較穩(wěn)定的情況下，歷經(jīng)幾年培育的領(lǐng)導(dǎo)人才，其技能仍大致符合未來環(huán)境所需；

◇　若公司內(nèi)部目前的領(lǐng)導(dǎo)人才池夠多且夠強，可自行培育領(lǐng)導(dǎo)人才。

●　買進策略

優(yōu)點：可以快速遞補空缺／可產(chǎn)生外部標(biāo)桿作用：引進外面的優(yōu)秀人才可以產(chǎn)生競爭性，刺激內(nèi)部志得意滿的經(jīng)理人更求精進／引進外部領(lǐng)導(dǎo)人才，可帶動文化變革／引進外部領(lǐng)導(dǎo)人才，可攻擊競爭者，搶奪市場占有率。
缺點：引發(fā)文化戰(zhàn)爭／失去延續(xù)性與特定專長的傳承／挖角成本高，解聘或重新調(diào)整經(jīng)理人職務(wù)的相關(guān)成本高／引發(fā)內(nèi)部現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人才的恐慌而跳槽／高風(fēng)險：自外買進的領(lǐng)導(dǎo)人才，可能不熟悉你的事業(yè)和競爭環(huán)境。
適用狀況：

◇　當(dāng)組織需要快速扭轉(zhuǎn)績效，或是加入新市場時，需要大舉引進比現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者能力更強、或有不同背景與技能的領(lǐng)導(dǎo)人才；

◇　組織成長得太快，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才已無法應(yīng)付成長需求時；

◇　當(dāng)你確定競爭環(huán)境的改變，需要有具備全然不同技能與心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者，但這些技能與心態(tài)又得花太長時間培育時；

◇　當(dāng)你確定公司的文化需要徹底變革時。

決策二：頂石抑或基石?

應(yīng)該選擇頂石(capstone)策略，集中資源栽培少數(shù)高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才?抑或選擇基石(foundation)策略，分散資源，廣泛加強領(lǐng)導(dǎo)力板凳?

●　頂石策略

優(yōu)點：可集中利用有限資源，使有限的人才發(fā)展機會能獲得最大效益的利用／能快速挑選及部署最強的人才，以應(yīng)對艱難的事業(yè)挑戰(zhàn)／明星級人才突然離職時，能迅速遞補空缺／可辨識組織內(nèi)最佳績效者，減少各級經(jīng)理人隱藏人才的情形。

缺點：可能忽略了一些績效不錯，但才干尚未能獲得適當(dāng)發(fā)揮機會的人才／需要非常嚴謹且公平的績效評估制度／集中栽培少數(shù)高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才的風(fēng)險性較高／可能導(dǎo)致這些獲得栽培的人才產(chǎn)生不切實際的升遷期望。

適用狀況：

◇　當(dāng)組織資源有限，想對最有潛力的人才提供最具效益的培訓(xùn)，并留住他們時；

◇　組織規(guī)模大且分散，高層不容易“看管”較低層經(jīng)理人。在這種情況下，盡早辨識高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才，有助于追蹤這些優(yōu)秀人才；

◇　當(dāng)高階主管想在創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)人才競爭平臺，創(chuàng)造高績效文化時。

●　基石策略

優(yōu)點：傳達公司認為所有領(lǐng)導(dǎo)干部皆有相同潛力與價值的觀點，是一項很有用的激勵工具 ／向所有經(jīng)理人確保最起碼的發(fā)展機會／廣泛培植領(lǐng)導(dǎo)力板凳，風(fēng)險性較低／可作為宣揚公司文化的一個平臺。

缺點：未對優(yōu)異績效者提供足夠的栽培與發(fā)展機會，使留住優(yōu)異人才的風(fēng)險增高／需要投入大量資源與時間／規(guī)模大且分散的企業(yè)，若依賴分支事業(yè)單位自行評估與辨識最佳人才，容易發(fā)生：一、標(biāo)準不一；二、從個別事業(yè)的標(biāo)準來評選，未能從整個公司的需求標(biāo)準來評選；三、個別事業(yè)主管私心隱藏優(yōu)異人才。

適用狀況：

◇　當(dāng)組織的資源很充足時；
◇　當(dāng)組織規(guī)模不大時；
◇　當(dāng)組織想利用領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，作為文化變革手段之一時。

決策三：人才流抑或人才池?

人才流(talent stream)策略是指針對特定的領(lǐng)導(dǎo)職位，找出特定的接班候選人。人才池(talent pool)策略恰好相反，它并不針對特定領(lǐng)導(dǎo)職位來培育接班人，而是培育一群潛力領(lǐng)導(dǎo)者，他們可能適任任何一個領(lǐng)導(dǎo)職位，視當(dāng)時的需要與空缺來決定。

●　人才流策略

優(yōu)點：可針對特定領(lǐng)導(dǎo)職位所需要的技能，進行更深入的培育／可快速遞補出缺的領(lǐng)導(dǎo)職位／在辨識出特定職位的最佳接班人（例如兩位）后，可拿來和外面的候選人比較。

缺點：可能流于僵化，迫使接班候選人框限于特定的技能與資歷發(fā)展／針對特定職位預(yù)選接班人，容易造成這些人忽略其他領(lǐng)域的活動與發(fā)展，并對組織變革不積極負責(zé)／各事業(yè)單位主管多半從直屬的忠誠部屬中挑選接班人，忽略其他部門有潛力的優(yōu)秀人才。

適用狀況：

◇　當(dāng)組織的管理干部人數(shù)有限，亦即無法創(chuàng)造堅實的人才池，接班候選人有限時；
◇　當(dāng)組織架構(gòu)很穩(wěn)定，可以為接班候選人打造3-5年的培育計劃時；
◇　非常重要的高階主管職位必須采取這種預(yù)選接班人的策略時。

●　人才池策略

優(yōu)點：彈性較大，主管可以根據(jù)多種標(biāo)準和環(huán)境變化需求，比較評選許多可能的候選人／各單位主管無需局限于在自己的部門挑選接班人，選擇對象較多／使績效優(yōu)秀者有更多資歷發(fā)展機會／領(lǐng)導(dǎo)人才部署更有彈性。

缺點：這種策略的前提假設(shè)是，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)職位所需要具備的技能相似，但實際上，特定領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)需要某些更強的知識與專長，或是對特定地區(qū)與文化有一定程度的了解／提供較少的量身打造的培育準備，培育深度不足，使遞補的領(lǐng)導(dǎo)人才能力不足。

適用狀況：

◇　當(dāng)組織有大批干部時；
◇　當(dāng)組織需要培育大量基層領(lǐng)導(dǎo)人才時；
◇　當(dāng)公司所處的事業(yè)環(huán)境變化快，難以預(yù)測未來的組織架構(gòu)時。

決策四：升級抑或擴建？

升級 (trading-up)策略是指提高領(lǐng)導(dǎo)力板凳的績效門檻，以優(yōu)異績效者取代績效未達此門檻的經(jīng)理人。擴建(build—out)策略是指快速擴大管理職務(wù)候選群，大量招聘領(lǐng)導(dǎo)人才。

●　升級策略

優(yōu)點：通過有系統(tǒng)地升級領(lǐng)導(dǎo)力板凳，驅(qū)動整體績效水準的提升／迫使經(jīng)理人擺脫志得意滿的心態(tài)，同時也對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊制定更高的績效標(biāo)準／新領(lǐng)導(dǎo)者往往能快速處理存在已久的問題，挑戰(zhàn)既有觀點、限制、障礙，采取新思維／創(chuàng)造高績效導(dǎo)向文化。

缺點：造成現(xiàn)有經(jīng)理人高度的不安全感，他們可能尋求新方法來阻撓變革，甚至干脆提早跳槽／短期內(nèi)成本極高，因為第一，必須付給解聘的經(jīng)理人離職金；第二，采取這種精英策略的公司，得付給高績效者更優(yōu)異的待遇；第三，一家公司的工作環(huán)境若競爭淘汰壓力高，在招聘人才時，就得以優(yōu)異待遇吸引愿意接受挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才／新經(jīng)理人所推動的變革，可能未和公司的整體策略連結(jié)，或是未能獲得整個組織的支持／領(lǐng)導(dǎo)人的高度異動造成員工適應(yīng)不良，甚至有朝令夕改、許多工作半途而廢的情形。

適用狀況：

◇　當(dāng)組織試圖改變目前的文化，使經(jīng)理人不再認為忠誠度與年資是飯碗保障時；
◇　當(dāng)高階主管認為需要具備不同能力的領(lǐng)導(dǎo)干部把組織帶往新方向時；
◇　當(dāng)組織認為目前的領(lǐng)導(dǎo)力水準不足時。

●　擴建策略

優(yōu)點：增加符合組織文化與價值觀的新經(jīng)理人／支持事業(yè)的快速成長與擴張／現(xiàn)有經(jīng)理人比較不會感到飯碗受到威脅，在最低程度的破壞性變革下，快速擴建領(lǐng)導(dǎo)力板凳/比較快速、可控管，成本較低。

缺點：經(jīng)理人在培育領(lǐng)導(dǎo)人才時，復(fù)制了太多和他們本身相似的領(lǐng)導(dǎo)干部，可能會使組織形成根深蒂固的文化，不利于未來的變革，應(yīng)對新挑戰(zhàn)的能力不足／未能淘汰績效不彰的經(jīng)理人，拖累公司的整體績效／可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力績效停滯不前。

適用狀況：

◇　當(dāng)組織目前面臨快速擴張成長時；
◇　組織目前的領(lǐng)導(dǎo)力板凳夠強，可以復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)能力，擴增大量領(lǐng)導(dǎo)干部時；
◇　目前已有高績效文化，不需要進行顯著的文化變革時；
◇　當(dāng)組織即將有大批經(jīng)理人退休，或是面臨競爭者的挖角時。

決策五：產(chǎn)業(yè)內(nèi)最佳人才抑或世界級人才?

這個決策是要考慮從產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找最佳領(lǐng)導(dǎo)人才（best—in—industry）呢?抑或不局限于所屬產(chǎn)業(yè)，在各產(chǎn)業(yè)尋找世界級領(lǐng)導(dǎo)人才（world—class)?

●　產(chǎn)業(yè)內(nèi)最佳人才策略

優(yōu)點：在強化組織本身領(lǐng)導(dǎo)力板凳的同時，挖角競爭者的最佳人才，削弱它們的力量／你知道聘用的是產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才，因此，聘用人才的風(fēng)險降低／聘用產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)人才較易被組織內(nèi)部經(jīng)理人所接受／加速組織的學(xué)習(xí)曲線／產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才有既有的顧客群，有助于擴大市場占有率／聘用產(chǎn)業(yè)內(nèi)最佳領(lǐng)導(dǎo)人才，有助于提高公司在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的知名度和品牌強度。

缺點：容易被產(chǎn)業(yè)內(nèi)既有的觀點與思維局限，不利于公司擴張至新市場或新產(chǎn)業(yè)／從產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找人才，往往會復(fù)制出背景相同的領(lǐng)導(dǎo)者／高估了產(chǎn)業(yè)內(nèi)人才池的強度。

適用狀況：

◇　若產(chǎn)業(yè)相關(guān)經(jīng)驗是攸關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人成敗的重要條件時（例如制藥業(yè)）；
◇　若所屬產(chǎn)業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人才濟濟時；
◇　若聘用產(chǎn)業(yè)內(nèi)一流領(lǐng)導(dǎo)人才，非常有助于強化公司聲譽與品牌強度時。

●　世界級人才策略

優(yōu)點：為組織注入新觀點與新思維／加速跨入新領(lǐng)域的學(xué)習(xí)曲線／擴大領(lǐng)導(dǎo)人才的挑選對象，吸引不同背景與專長的優(yōu)秀人才。

缺點：招聘產(chǎn)業(yè)外人才，因為他們欠缺相關(guān)經(jīng)驗，故風(fēng)險較高，需要的學(xué)習(xí)時間也會拉長／得付出較高待遇成本，以招聘非產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才／不容易被組織內(nèi)部接受，容易引發(fā)局內(nèi)人和局外人的戰(zhàn)爭。

適用狀況:

◇　當(dāng)公司想跨入新領(lǐng)域時；
◇　當(dāng)所屬產(chǎn)業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人才不足時，或是當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)人才欠缺多樣化背景時；
◇　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位空缺的產(chǎn)業(yè)知識不是那么重要，其他領(lǐng)導(dǎo)才能比較重要時；
◇　當(dāng)組織想要提升其他管理領(lǐng)域（例如營銷、資訊科技、人力資源）的能力時。

大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)人都能夠侃侃而談自己的事業(yè)策略，但卻無法暢談領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展策略，因為多數(shù)企業(yè)并未把這項工作視為重要的課題。

如果你想強化領(lǐng)導(dǎo)力板凳，請從以上五項策略選擇著手。 (資訊來源：臺灣《EMBA世界經(jīng)理文摘》)

擴展閱讀

版權(quán)聲明：