輪崗（Job rotation）如今已成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式，很多成功的公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經(jīng)在公司內(nèi)部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。

在IBM，沒有人會為上司的頻繁更換無所適從，因為定期或不定期的輪崗已經(jīng)形成了一種企業(yè)文化，不管是中層經(jīng)理還是普通員工都已經(jīng)習慣了在任何上司的領(lǐng)導下都有條不紊地工作。IBM有一個“2－2－3”的規(guī)則，即在一個職位上工作2年，上一年的績效考核是2（即良好）以上，用3個月時間處理完原職位的遺留事務之后，就可以輪崗。

加拿大北電網(wǎng)絡(luò)公司則把輪崗作為促進員工職業(yè)發(fā)展的重要手段。在北電網(wǎng)絡(luò)，員工工作兩年后，通常可以根據(jù)工作的需要或自己的要求交換彼此的崗位。公司高層之所以這樣做，是基于這樣一種考慮：要想留住人才，單靠物質(zhì)獎勵是難以奏效的。因為員工個人的物質(zhì)水平隨著時間的推進提高，薪金的獎勵作用在慢慢降低。對于北電網(wǎng)絡(luò)公司來說，輪崗提供了職業(yè)發(fā)展的空間，留住了優(yōu)秀人才。而在員工看來，在交換工作崗位的過程中，不但享受到了類似“跳槽”的新鮮和樂趣，而且從中學到了不少東西，對自己日后的職業(yè)發(fā)展大有好處。

對組織來說，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復合型人才，而且成本低、風險小。輪崗有利于充分利用企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢，培養(yǎng)具備跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨企業(yè)、跨文化管理能力和工作經(jīng)驗的經(jīng)營、管理人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定智力基礎(chǔ)。

對員工來說，輪崗無疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價值。

輪崗同時又是一把雙刃劍，如果操作不好，就可能給組織和個人的發(fā)展帶來負面影響。因此，許多專家及資深的HR人士認為，輪崗需有備而行。要做好輪崗，功夫更多在詩外。

輪崗對企業(yè)與員工的多元價值

隨著中國市場商業(yè)環(huán)境的日益成熟，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到人才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、開發(fā)和維持企業(yè)核心競爭力最為關(guān)鍵的要素之一。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在2003年針對數(shù)千家企業(yè)的調(diào)查顯示，62%的企業(yè)表示缺乏管理人才，92%缺乏營銷人才，93%缺乏技術(shù)人才。越來越多的企業(yè)加大了對員工的培訓投入，以期提升員工的素質(zhì)與能力，其中輪崗被認為是最為有效的培訓工具之一。一提起輪崗，許多人會首先想到IBM的“長板凳計劃”，在IBM的接班人培養(yǎng)計劃中，員工的輪崗是非常重要的一個環(huán)節(jié)。事實上，作為一個簡單而有效的管理工具，輪崗對企業(yè)的價值是多方面的，不僅僅體現(xiàn)在培訓方面。我們可以從企業(yè)層面與員工層面來探討一下輪崗的價值。

企業(yè)層面：穩(wěn)定性、適應力、部門協(xié)作

從企業(yè)層面講，輪崗可以有效儲備人才，從而提升組織的安全性、穩(wěn)定性、動態(tài)適應能力以及組織跨部門協(xié)作的效率與效益。另外，在培養(yǎng)企業(yè)接班人方面，輪崗也具有不可替代的價值。

培養(yǎng)接班人，構(gòu)建人才體系。IBM的“長板凳接班人培養(yǎng)計劃”廣受國人推崇，其最值得學習的地方有二：第一，重視人才培養(yǎng)的觀念與文化。不僅是人力資源部門關(guān)心此事，幾乎全體員工都被動員起來共同參與。IBM公司要求主管級以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分，每個主管級以上的管理人員都有一個硬性目標，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任，三四年內(nèi)誰來接，以此發(fā)掘出有才能的人。這些措施處處顯示IBM對人才儲備的重視；第二，完整的系統(tǒng)性。人才的儲備與替補計劃，不是一個單一的任務，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結(jié)果，例如輪調(diào)制度、生涯規(guī)劃、良師益友、360度考核、人才測評。中國企業(yè)當然可以借鑒IBM的一些思維和做法，但不可全盤照搬，IBM自身的吸引力與薪酬水平是絕大多數(shù)中國企業(yè)無法比擬的，也不是輪崗、人才測評等單項措施就可以實現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標，需要根據(jù)自身的實際條件構(gòu)建具有特色的人才培養(yǎng)體系。還須指出的是，輪崗還有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才。由于種種主客觀原因，企業(yè)有時很難發(fā)現(xiàn)一個員工的潛力在何處，輪崗的實施可以為員工提供展現(xiàn)才能的機會。

應對人才短缺危機，提升組織的穩(wěn)定性。一般而言，企業(yè)人才短缺危機的產(chǎn)生有兩方面的原因：一是企業(yè)處在快速成長期，規(guī)模的擴張需要吸納大量的人才，從人才的招募到能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值與企業(yè)的需求之間往往存在一個時間差。相對而言，這種危機是短期的、階段性的，由于快速發(fā)展的企業(yè)對人才具有很大的吸引力，這種危機在短時間內(nèi)就能很快消除；二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是關(guān)鍵崗位人才的流失，比如銷售精英、技術(shù)尖子。企業(yè)如果短期內(nèi)無法找到合適的人才補缺，則會給企業(yè)造成巨大的損失。人才流失的原因錯綜復雜，待遇、發(fā)展空間、人際關(guān)系、企業(yè)的前途、公司政治、工作壓力、個人創(chuàng)業(yè)、員工對企業(yè)的認同等等都可能導致人才跳槽。雖然企業(yè)采用待遇留人、事業(yè)留人、情感留人、契約留人、文化留人等措施能起到一定的預防作用，但有時人才的流失是一種必然，企業(yè)建立的各種留人機制無法完全杜絕人才流動，因此企業(yè)有必要同時建立人才儲備機制，防患于未然，而輪崗不失為一項有效的人才儲備制度。輪崗的基本功能在于使員工同時具備幾個崗位的工作經(jīng)驗與能力，一旦需要調(diào)整，則可迅速補充上去，從而提升企業(yè)的穩(wěn)定性，降低人才流失所帶來的動蕩與損失。

應對變革，提升組織的動態(tài)適應力。商業(yè)環(huán)境的變化、自身的成長、企業(yè)戰(zhàn)略方向的調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、實施多元化戰(zhàn)略等都會促使組織的結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，或擴大、或縮小、或變形。組織結(jié)構(gòu)的任何調(diào)整勢必帶來崗位的調(diào)整與崗位需求的變化，有時這種變化是劇烈的、不可逆轉(zhuǎn)的。企業(yè)變革能否成功的一個關(guān)鍵要素，是能否找到足夠數(shù)量與質(zhì)量的員工來填充“新”的崗位、執(zhí)行新的策略。這就需要企業(yè)在日常的管理中培育企業(yè)的動態(tài)適應力，隨時做好應對變革的準備。輪崗制度的實施，可以使員工在能力與心理方面做好充分的準備，在企業(yè)實施變革時實現(xiàn)“無縫”對接。

橫向溝通，提升跨部門協(xié)作的效能。從形式上看，輪崗可以在部門內(nèi)進行，也可以跨部門實施，跨部門的輪崗有利于部門之間的協(xié)作與溝通。絕大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以職能（部門）為基礎(chǔ)的，以部門利益為出發(fā)點就成為大多數(shù)部門管理者與員工的必然選擇，部門之間的協(xié)作與溝通成為企業(yè)管理的難點。部門之間的不配合、相互扯皮極大地降低了企業(yè)的運作效能。企業(yè)的運作效能可以用一個公式來表示：企業(yè)運作效能＝外部營銷／內(nèi)部營銷。外部營銷是指開發(fā)客戶、服務客戶的各項活動，內(nèi)部營銷是指推動這些活動要花多少力氣在內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)、激勵等上面。例如，一個公司是8小時工作制，如果8小時通通都在做內(nèi)部營銷，沒有時間做外部營銷，運作效能是0／8＝0。分母越大，內(nèi)耗越多，效能便越低。如果有4小時在做內(nèi)部營銷，4小時做外部營銷，效能等于１。以此類推，如果8小時全放在外部營銷，企業(yè)的效能就是無窮大?？绮块T的輪崗一方面可以使管理者和員工親身體驗其他部門工作的艱辛與內(nèi)涵，從而能站在更高的角度上思考與處理問題，形成換位思考；另一方面可以融通相互之間的人際關(guān)系，中國的文化傳統(tǒng)重視人情，人情在，相互之間的溝通就會順暢得多。


員工層面：激勵、職業(yè)生涯

“雙贏”是企業(yè)參與競爭、實施內(nèi)部管理的一種理想目標，從某種程度上說，輪崗這一管理方法實現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。輪崗不僅對企業(yè)有著多方面的價值與貢獻，也同樣非常受員工的支持與歡迎。輪崗可以重新點燃員工的工作興趣并有利于員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃的確立與調(diào)整。

有效激勵，調(diào)整員工的工作情緒。很多人都會有這樣的感受，在一個崗位呆的時間長了，就會產(chǎn)生膩煩的心理，工作中提不起興趣，還有一種莫名的疲憊感難以消除，這種感覺甚至還會干擾到自己的生活。這種情緒如果長時間得不到緩解，流失也就成為一種必然。如果員工可以定期或不定期地輪換到新的崗位，就會重新煥發(fā)出工作的熱情，工作的積極性與主動性自然也就大大提高了。從這個角度講，輪崗不失為一項有效的非物質(zhì)激勵措施?，F(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)形成一種共識，以金錢為主的物質(zhì)激勵只能產(chǎn)生短期效果，并會給企業(yè)帶來極大的負面影響，而非物質(zhì)激勵則更為持久。

創(chuàng)造職業(yè)寬度，滿足員工成長的核心需求。學習與成長是員工職業(yè)生涯中最為核心的需求之一，輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、發(fā)現(xiàn)自己真正的興趣與能力所在、鍛造多方面的能力與經(jīng)驗，從而拓寬員工職業(yè)寬度，提高升遷的可能性。中國市場目前最缺乏兩種人才：復合型專業(yè)人才與系統(tǒng)型的管理人才。企業(yè)的管理者可以劃分為三種類型：專業(yè)型管理者、督導型管理者、系統(tǒng)型管理者。從層級上講，專業(yè)型管理者位于最底層，這類管理者具備足夠的專業(yè)技能能夠獨立從事某個領(lǐng)域的工作，但是管理能力欠缺；督導型管理者能夠運用個人的管理能力和經(jīng)驗進行工作規(guī)劃、團隊領(lǐng)導、部屬培育、任務督促與問題改善，但沒有建立管理體系的能力，屬于典型的人治；系統(tǒng)型管理者在督導型管理者的基礎(chǔ)上，能協(xié)助企業(yè)建立該部門完整的策略、流程、標準與制度，并運用系統(tǒng)化的方式建構(gòu)團隊、培養(yǎng)人才，最終讓部門進入自主化運轉(zhuǎn)。輪崗制度的實施，不僅對員工有利，同時為企業(yè)培養(yǎng)復合型人才和系統(tǒng)型人才創(chuàng)造了條件。

輪崗雖然對員工、對企業(yè)有多方面的價值，但作為一種管理措施，是需要付出相應成本的，其中包括企業(yè)的培訓成本、管理者的時間成本，以及員工到新崗位所帶來的效率降低，甚至有時企業(yè)還要承擔業(yè)績下降的風險。因此，務必對輪崗的范圍準確界定，是只在管理層實施、全員輪崗還是選擇核心（戰(zhàn)略性）崗位、核心人才來實施。不同的選擇產(chǎn)生的價值不同，企業(yè)付出的成本也不同。

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