“流程再造”在企業(yè)界已得到廣泛運用，它推動了公司各方面的進步，但也給公司造成了一定的混亂。這是因為，在再造過程中許多公司成功地對它們的核心流程進行了整合，合并了相互關(guān)聯(lián)的活動，砍掉了不能產(chǎn)生價值的活動，但只有少數(shù)公司徹底改變了它們管理組織的方式。大多數(shù)公司的權(quán)力仍然掌握在業(yè)務(wù)單元手中，這些各自為政的業(yè)務(wù)單元小心守護著它們的“地盤”、人員和資源。再造讓組織擁有了一體化的流程，但組織的結(jié)構(gòu)卻是松散的，于是，水平的業(yè)務(wù)流程與垂直的管理系統(tǒng)從不同方向?qū)θ藗儺a(chǎn)生拉力，結(jié)果造成混亂與沖突。
    要想改變這種情況，必須讓企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦推髽I(yè)--其管理結(jié)構(gòu)與核心流程協(xié)調(diào)一致，而非相互沖突。作者以IBM、德州儀器、杜克電力等公司為例，從五個方面敘述了公司如何才能成為真正的流程型企業(yè)。
    創(chuàng)建流程型企業(yè)創(chuàng)建流程型企業(yè)是一項極為復(fù)雜的工作。一體化的流程自然會受到組織中傳統(tǒng)部門的敵視，因為它會被視作對權(quán)力的威脅。因此，公司必須徹底變革其組織和管理結(jié)構(gòu)。不過，這并非意味著完全解散現(xiàn)有的垂直組織機構(gòu)，如職能部門、地區(qū)性的業(yè)務(wù)單元——即使在最具代表性的流程企業(yè)，垂直的組織機構(gòu)仍會發(fā)揮重要作用。而且，公司的水平流程和垂直管理結(jié)構(gòu)必須相互合作。公司不僅要重新分派管理職責(zé)，還要改變基本的管理系統(tǒng)，甚至改變組織文化，為形成新的權(quán)力平衡提供支持。
    流程負責(zé)人的作用流程型企業(yè)設(shè)立了流程負責(zé)人一職，這是與傳統(tǒng)組織最顯著的差異。流程負責(zé)人作為全程負責(zé)流程的高級管理人員，切實體現(xiàn)了公司致力于打造流程型企業(yè)的決心。要取得成功，流程負責(zé)人必須在流程設(shè)計、績效評估，以及一線操作人員的培訓(xùn)方面擁有真正的職責(zé)和權(quán)力。流程負責(zé)人不能只扮演臨時項目經(jīng)理的角色，他們必須擔(dān)負起長期職責(zé)。
    新的管理方式要成為流程型企業(yè)，僅僅設(shè)立新的管理職位和重新安排職責(zé)是不夠的。隨著權(quán)力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與工人之間的互動方式也必須改變。例如，流程負責(zé)人必須與業(yè)務(wù)部門負責(zé)人合作，確保流程設(shè)計和流程目標(biāo)合理，資源配置公平。另外，傳統(tǒng)的管理方式在流程型企業(yè)中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。
    流程標(biāo)準(zhǔn)化問題在向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，由多個不同的業(yè)務(wù)部門組成的公司將面臨一個重要的戰(zhàn)略問題：所有業(yè)務(wù)部門是都采取相同的工作模式，還是根據(jù)各自的需求度身定制流程？解決這一問題要視具體情況而定。例如，IBM、杜克電力公司和前進保險公司都選擇采取流程標(biāo)準(zhǔn)化的做法。它們?yōu)槊總€流程指派一位負責(zé)人，由他們在整個公司中設(shè)計和實施各自負責(zé)的流程。相反，美標(biāo)公司在每個主要的業(yè)務(wù)部門中都有不同的流程負責(zé)人和流程設(shè)計。
    向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變要向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變，僅僅重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖遠遠不夠，公司需要徹底轉(zhuǎn)變，采取許多新的管理和工作方式。比如，公司應(yīng)首先任命流程負責(zé)人，因為他們將指導(dǎo)整個轉(zhuǎn)型工作。公司還應(yīng)該從一開始就建立基于流程的評估系統(tǒng)，跟蹤轉(zhuǎn)型過程的進展。不過，在員工培訓(xùn)計劃、薪酬計劃，以及其他成本高昂或復(fù)雜的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)性要素方面，投入常?？梢酝七t。又如，在開始向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變前，管理層需要仔細審視公司所有的變革計劃，棄除與流程管理無關(guān)聯(lián)的計劃，并將一些有關(guān)聯(lián)的計劃合并起來。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：