著名心理學家德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使每一個普通員工取得他（她）所能取得的更好的績效，能否使每一個成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務在于使個體行為融合成為整個組織的統(tǒng)一的、規(guī)范的行為，進而最大限度地提高組織效率，而不僅僅是個人的效率，這是人力資源管理的根本目的。

因此，成功的人力資源管理是把員工的個人需要與組織需要統(tǒng)一起來，把員工的個體行為與組織行為統(tǒng)一起來，這一活動涉及一系列的人力資源開發(fā)與管理的重要職能：

一、培養(yǎng)、建立和完善組織文化

組織文化的建立應當從培養(yǎng)組織習慣著手，什么是組織習慣？以聯(lián)想集團為例，員工平常用的打印紙、復印紙都是用過一面的紙，從經濟效益上講，僅此一項，聯(lián)想每年節(jié)約幾十萬甚至幾百萬紙張費用。從管理學角度講，這就是培養(yǎng)一種非常好的組織習慣一一節(jié)約的習慣。節(jié)約的意識植根于每一個員工的頭腦，并通過日常工作的強化、積累，形成為統(tǒng)一的企業(yè)行為規(guī)范。行為規(guī)范的不斷積淀、升華，最終形成為組織文化。

存在決定意識，組織文化的核心價值觀是在組織生存、發(fā)展的環(huán)境中逐步形成的。為了適應客觀環(huán)境并求得發(fā)展，必然產生相應的價值觀和行為模式，也就是我們所說的組織習慣。只有反映組織生存、發(fā)展需要的文化，才能培青良好的工作環(huán)境和人際關系，引導、規(guī)范員工樹立優(yōu)秀的行為準則，激發(fā)員工充沛的工作熱情和創(chuàng)造性。

一般情況下，組織文化都要經歷一個培育、完善、深化和定型的過程。在這個過程中，組織習慣必須經過廣泛宣傳、反復培訓才能逐步被員工所接受。例如日本經過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業(yè)員工乃至全民族的敬業(yè)意識和拼命工作的精神。但是，一種價值觀的確立一方面需要對員工進行全面、深入的培訓、教育，并通過實踐中的不斷強化，使員工的思想觀念及行為模式納入組織文化的范疇。另一方面，由于文化的自然演進是相當緩慢的，因此，組織文化的建立也離不開規(guī)范的管理。組織領導者在宣傳灌輸?shù)耐瑫r，必須制定相應的行為規(guī)范和管理制度，通過一定的強制手段，建立由管理作風、管理制度和管理觀念構成的管理氛圍，增強團隊意識，強化員工的組織行為習慣，使組織文化成為全體員工認同和共有的價值觀念，成為組織發(fā)展和成功的活力之源。

二、重視提高組織績效

美國管理學家羅伯特·豪斯的路徑一一目標理論提出管理行為的激勵作用在于：一使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合。二可以提供有效的工作績效所必須的輔導、指導和支持。

組織的經營、發(fā)展，重點必須放在績效上。組織精神的第一要求就是績效的高標準。在一個市場競爭激烈的環(huán)境下，獲得成功的刺激需要創(chuàng)造和維持績效精神，這種績效精神不僅指個人取得的績效，更重要的是指組織績效。組織內全體員工取得的平均工作績效導致組織效率的提高，推動組織事業(yè)不斷發(fā)展。也就是說，員工績效應當有助于提高組織績效，有助于組織的經營、發(fā)展。

接照路徑一一目標理論，要提高組織績效，必須滿足員工的各種需要和愿望，充分激發(fā)他們的工作動機，這里，激勵的作用至關重要。一個人的能力和天賦并不能直接決定他對組織的價值，能力和天賦的充分發(fā)揮取決于他所具備的動機水平的高低，激勵動機就是通過滿足員工的需要和愿望，促使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。換句話說，激勵員工的工作動機，就是要設法使他們看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使他們處于一種被驅動狀態(tài)，在這種狀態(tài)驅動下，他們所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)組織目標，提高組織績效。

由此可見，通過各種激勵手段調動員工潛在的積極性，是出色地完成工作目標，提高組織績效的重要保障。

從管理角度上看，只有樹立“雙贏”的價值觀，自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神需求，保障員工的合法權利和正當利益，才有可能形成如日本企業(yè)家松下幸之助所倡導的“產業(yè)報國，親和協(xié)力，至誠至上，團結一致，發(fā)展提高”這樣一種高境界的企業(yè)精神。但是，僅僅做到這一點，只是滿足了人的一些基本需要。馬斯洛需要層次理論所謂的“尊嚴的需要，自我實現(xiàn)的需要”是更高層次人力資本所追求的價值體現(xiàn)，滿足這類精英人才的事業(yè)追求，給他們創(chuàng)造成功的機會，是保證組織績效提高的關鍵所在。以企業(yè)經營為例，優(yōu)秀的經理層是企業(yè)的精英人才，當優(yōu)秀人才晉升到一定的企業(yè)管理崗位時，相應的權力就成為他們最大的追求，成為他們施展才華和抱負的必要條件，能不能滿足他們的“權力欲”就顯得尤為關鍵。通用電氣的韋爾奇就是一個懂管理的企業(yè)家，他主要抓企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)，企業(yè)的經營、管理全權交給經理層，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，以此獲得成就感與自豪感，并潛移默化地培育他們對企業(yè)的忠誠。事實表明，授權是滿足人“自我實現(xiàn)的需要”的最佳手段之一，是企業(yè)乃至整個組織重視和信任精英人才的最佳表現(xiàn)形式，而充分發(fā)揮精英人才的作用和潛能，是企業(yè)和組織取得發(fā)展的關鍵。

需要指出的是，滿足員工需要的目的是提高員工工作績效，進而提高組織績效，因此除了激勵手段外，還必須輔以約束等管理手段，對需要滿足的方式和程度進行控制。例如大多數(shù)員工存在社交的需要，他可能通過打電話或上網(wǎng)聊天來滿足這種需要，如果上班時間滿足這種需要，不僅不會提高組織績效，反而對組織有害。需要的滿足必須服從于組織目標，服從這個標準，適度使用激勵或約束手段非常必要。但是激勵過度或約束不足也有可能助長員工的自滿或懶惰情緒，削弱其工作積極性與創(chuàng)造性。只有激勵與約束的適度才能達到預期目的，這體現(xiàn)出管理的藝術性。此外，管理者還應注意研究和把握員工在愿望和需求方面的個性差異，在遵循激勵與約束的公平性與相對穩(wěn)定性的基礎上，因人、因事、因時而異，靈活運用物質獎懲、感情投資、職務晉升等各種約束和激勵手段。

三、樹立“以人為本”的管理理念

在一個組織中，對人的管理是最復雜的。有關“人”的各項決定一一職位、薪酬、晉升、降職、解雇等等，體現(xiàn)出組織行為的風格和特點，體現(xiàn)出領導層的管理理念。因為有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

一個具有戰(zhàn)略眼光、掌握領導藝術的管理層能夠通過人力資源管理，樹立“人道主義”的領導品格，建立“以人為本”的管理理念。

大家知道，任何組織中晉升的機會都是有限的，一個人得到晉升，就會有人喪失晉升的機會；一個人被解雇，就可能影響到相同處境的一批人。人事管理的任何決策，都有可能影響到員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展。因此，為了組織的發(fā)展，組織的人事決策要有“良心”，要深思熟慮，具備真正的關愛、同情并勇于承擔責任。

亨利·福特在第二次世界大戰(zhàn)以后使瀕臨倒閉的福特汽車公司復興，在很大程度上就是由于他理解到企業(yè)“良心”問題的重要性。那時，在一個關鍵部門中有9個管理人員，卻沒有一個人能勝任改組后的新職務。結果，他們被另行安排到其他部門擔任他們能勝任的技術工作或專業(yè)工作。要解雇他們很容易，因為他們缺乏做管理人員的能力。但是，他們在公司困難時期一直在忠誠地工作，決不能輕易解雇他們。亨利·福特堅持這樣一條原則：一個人如果不能取得優(yōu)異成績就不能留在職位上。但他又確定了另一條原則：不應該由于過去制度的錯誤而懲罰任何人。福特公司之所以能夠很快復興，很大程度上是因為人事管理嚴格遵守了這兩條原則，充分調動和發(fā)揮了每一位員工的工作潛能和積極性。

一個關心組織文化，追求組織績效的管理層，處理人的問題時必須既堅持原則又非常慎重，因為每一項人事決策都向員工表明，組織是否嚴肅地對待人的一切。

組織的良好信譽來自員工，尤其是高層管理人員的人格魅力，而人格的魅力是由正直坦誠的人品折射出來的。要樹立組織的公信力，管理層必須堅決清除那種缺乏正直品格的人，這種人常常會給組織帶來無法挽救的災難。因為他破壞了組織中最寶貴的資源一一人的正直和公正的品格，使人們輕視管理層的領導能力和道德信譽，進而破壞組織精神和工作績效。

人力資源管理是以人為中心的管理，人力資源是組織最寶貴的財富，如何尊重人、珍愛人，充分發(fā)揮人的主觀能動作用，是每個組織管理者必須認真對待的問題。

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