眾所周知，整合成功是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。1987年臺灣宏基公司收購美國康點(diǎn)公司整合失敗，其真正原因就是人力資源整合策略出現(xiàn)故障。收購后的康點(diǎn)公司發(fā)生了嚴(yán)重的人才斷層危機(jī)，管理人員和研究人員流失嚴(yán)重，而宏基公司又缺乏國際企業(yè)管理人才，無法派員填補(bǔ)此缺口。此后3年累積虧損5億美元，到1989年，宏基公司只好以撤資告終。由此可以看出，企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。而整合經(jīng)理在企業(yè)整合過程中則起著關(guān)鍵性的作用。
　　有人稱，整合經(jīng)理的作用猶如中樞神經(jīng)，因?yàn)樗麄兊牡匚惶匾?。企業(yè)的并購是極其復(fù)雜的活動，涉及多方面的利益相關(guān)體：并購企業(yè)、被并購企業(yè)、會計師事務(wù)所、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)、咨詢專家等等，而其中僅被并購企業(yè)方面又涉及企業(yè)的股東、經(jīng)營管理者、普通員工、客戶、供應(yīng)商等等。這些資源都需要整合，整合經(jīng)理在其中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。
　　整合經(jīng)理的來源可以是外部人才市場，也可以是并購企業(yè)內(nèi)部中、高層管理者。選拔標(biāo)準(zhǔn)之一就是熟諳并購企業(yè)，對并購企業(yè)雙方的戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化以及組織結(jié)構(gòu)等方面有深入的了解，有利于對被并購企業(yè)員工闡釋未來的目標(biāo)，并在整合中時刻把握方向，監(jiān)控戰(zhàn)略任務(wù)的執(zhí)行，順利地推進(jìn)整合進(jìn)程。
　　專業(yè)素質(zhì)
在并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間起著橋梁作用，傳遞并購企業(yè)的理念，推進(jìn)整合進(jìn)程。在整合初期，整合經(jīng)理組建的整合團(tuán)隊素質(zhì)的高低直接影響著整合工作的開展，甚至可以說，在一定程度上決定著并購的成敗。出色的整合經(jīng)理不僅擁有豐富的專業(yè)知識和專業(yè)技能，更應(yīng)該是多謀善斷、善于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的全面管理人才，應(yīng)諳熟并購企業(yè)的組織制度、文化等各方面，從而保證整合工作的順利實(shí)施。同時還要有勇氣、敢于承擔(dān)責(zé)任、善于交際、有良好的口才、政治上敏感并能夠影響公司的決策。由于要經(jīng)常作為公司高層的代理和親信行事，還必須贏得領(lǐng)導(dǎo)層的敬重和信任。
　　工作職責(zé)
　　企業(yè)合并后，盡快進(jìn)行人力資源整合，想方設(shè)法留住關(guān)鍵員工，降低優(yōu)秀人才流失率，搭建整合管理團(tuán)隊，制定、完善及執(zhí)行整合計劃，推進(jìn)整合進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)與被并購企業(yè)的全面整合。在外部，整合經(jīng)理又充當(dāng)企業(yè)的主要對外聯(lián)系人：對于客戶、供應(yīng)商等做出相應(yīng)的承諾，并與政府相關(guān)機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系。此外，出色的整合經(jīng)理不僅只是跟蹤協(xié)同效應(yīng)是否實(shí)現(xiàn)，還要通過打破組織合并中不可避免的僵局來促進(jìn)這些協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)在挑選整合經(jīng)理人選時總是慎之又慎。
　　職場規(guī)劃
　　因?yàn)槠髽I(yè)并購行為的特殊性，決定了這個職位有時候?qū)儆谂R時性的，當(dāng)企業(yè)并購成功后，這個職位也會消失，因此，在擔(dān)任這個職務(wù)之前，需要有一個謹(jǐn)慎的考慮，尤其是在接任前，一定要與企業(yè)談清楚，對未來有一個良好的規(guī)劃以解后顧之憂。同時，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部門的高層領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)為整合經(jīng)理的下一步職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃和提供支持。應(yīng)該說，這是一個很具挑戰(zhàn)性的職位，是對個人能力的一個全方位考驗(yàn)，一旦整合成功，其身價也會水漲船高。目前，市場上優(yōu)秀的整合經(jīng)理還是鳳毛麟角。

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