隨著一個國家的日益工業(yè)化和經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)與員工的關系也在發(fā)生變化：

　　首先最重要的變化就是員工的價值觀正在發(fā)生變化。一個國家進入工業(yè)化發(fā)展的初期，員工們所關心的主要是經(jīng)濟、物質(zhì)方面的滿足，看重企業(yè)提供給員工的物質(zhì)回報。但是，隨著工業(yè)化的不斷發(fā)展，不管是亞洲、歐洲、北美和南美，世界各地都發(fā)生了這樣的變化，即員工越來越關心所謂的“后工業(yè)價值”，即自我實現(xiàn)、主觀人性、生活質(zhì)量等等。兩年前美國《紐約時報》曾開展過一項民意調(diào)查，向接受調(diào)查的人詢問：如果某一種工作工資很高，但沒有個人滿意度，而另一種工作工資不太高，但很有成就感，人們愿意選擇哪種？72%的人選擇后者。還有一種類似的調(diào)查，在歐洲國家、美國和日本的1萬人中進行，得出的結(jié)果也很類似。這說明人們已經(jīng)從單純的物質(zhì)回報轉(zhuǎn)移到個人價值的實現(xiàn)，非物質(zhì)因素隨著工業(yè)化的日益發(fā)展而變得越來越重要。

　　其次工作本質(zhì)也發(fā)生了變化。要使優(yōu)秀的員工創(chuàng)造出卓越的績效，工作的本質(zhì)以及企業(yè)所提供的工作環(huán)境非常關鍵。所謂工作的本質(zhì)就是如何給員工提供有意義的工作，這也是每個企業(yè)所面臨的真正問題。在工業(yè)化開始的階段，工作基本上是體力勞動，只要操作物質(zhì)東西即可，即裝配部件、制造設備、生產(chǎn)產(chǎn)品等等。但是隨著工業(yè)化而且日益后工業(yè)化，工作本身變得不那么體力化，而是腦力化，涉及到更多的觀點、信息和概念，進行的勞動是將信息、人員和資金整合起來。這就要求員工的素質(zhì)更高，企業(yè)對員工的培訓內(nèi)容也完全不一樣了。

　　優(yōu)秀企業(yè)往往能夠認識到這兩大主要變化，并采取相應的措施。在為提供員工有意義的工作的同時創(chuàng)造環(huán)境吸引員工，不僅重視員工的勞動者角色，更要注重他們工作以外的角色。

　　例如，正是像思科這樣的企業(yè)創(chuàng)建了因特網(wǎng)世界，他們告訴員工：“你們此時正處在歷史上最重要的變革時代，這次變革是革命性的，而你們就處在變革之中，因此你們所做的都是非常重要的。”或者你是在某大制藥公司，公司會告訴員工：你的工作是制造并銷售藥，這些藥品能挽救生命，能減少人們的痛苦和苦難，能夠讓人活得更久，所以你的工作滿足了人們的需求，是至關重要的。如果你是在某摩托車制造企業(yè)，那么你的工作就是在創(chuàng)造一種永久的生活方式，而這種生活方式對某一群體來說是有價值、至關重要的。企業(yè)傳達給員工的這些信息讓員工感覺到他們正在從事的工作非常重要，非常有意義。

　　而所謂工作環(huán)境，就是除了讓員工參與進來，感受到工作的重要性的同時企業(yè)也要重視員工在工作以外的角色，換句話說，就是企業(yè)將每個員工都當作“完整的人”，重視他們的人性化需求，而不是僅僅當作一個工作的人來對待。

例如，一些企業(yè)能夠認識到員工在工作以外有自己的生活，為了讓員工生活得更好，企業(yè)可以采取措施，制定政策來幫助員工，如實行彈性工作日，尤其在勞動力成分發(fā)生變化，婦女（尤其是帶小孩的婦女）更多地參與勞動時，彈性工作日變得日益重要。彈性工作日可以允許員工在家里一邊照顧家庭一邊工作。此外，越來越多的企業(yè)建立白天看護中心，為學齡前兒童服務，在人口日益老化的工業(yè)化國家，越來越多的企業(yè)為員工家里的老年人提供托老服務。這些企業(yè)對諸如家族成員去世、結(jié)婚紀念日、員工及其家屬生日以及員工取得的重大成就日都一一做出標記。

　　日常生活瑣碎又麻煩，從柴米油鹽，到洗衣服務，或換煤氣罐到個人融資，這些問題如果企業(yè)能為員工著想，不僅節(jié)省了員工的時間，更重要的是為企業(yè)提高效率創(chuàng)造了條件。

　　中國的中小企業(yè)多數(shù)是私營企業(yè)，從實力和規(guī)模上都不能提供跨國企業(yè)所提供的薪酬和福利待遇。這些中小企業(yè)靠什么來吸引并留住人才呢？

　　小企業(yè)可以發(fā)揮某些大企業(yè)所不具備的優(yōu)勢：如摩托車制造廠，可以為員工免費加油和汽車維修。而一個生產(chǎn)服裝的企業(yè)也同樣可以向員工提供本企業(yè)打折或成本價的產(chǎn)品。小企業(yè)還可以與別的不同類型的企業(yè)組成聯(lián)盟，合作向員工提供本企業(yè)所不具備的福利。這也是發(fā)達國家經(jīng)常采取的措施。這樣一來，小企業(yè)就有很多方式來同跨國公司競爭人才了。

　　事實上優(yōu)秀人才跳槽的主要原因是管理者工作方法不得當，不重視人才，不了解下屬等等，而不是因為企業(yè)本身及其政策如何。所以企業(yè)要格外注意對主管人員及其業(yè)績進行考核、慎重選拔、嚴格培訓、有效監(jiān)控，這是保持優(yōu)秀員工的重要方面。

　　雖然帕雷圖（20/80）法則指出一個企業(yè)20%的員工創(chuàng)造出80%的效益，但對企業(yè)而言不能只關注那20%的優(yōu)秀人才，而是應該關注所有員工的利益。如果一個企業(yè)只對那些他們認為的績效好的或最有效率的員工呵護有加，而不關心其他員工的話，那80%的員工就不能專注于工作，企業(yè)就注定要失去動力和活力，使生產(chǎn)效率下降。此外，企業(yè)也放棄了將80%的員工中有潛力的提升到20%中去的機會。

　　“企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和保留高績效者，認識到他們的價值所在，這很容易，但同時還要挖掘那些有潛力但目前業(yè)績還不甚理想的員工的潛質(zhì)，正是通過對所有員工進行培育才使所有企業(yè)得以發(fā)現(xiàn)、開發(fā)并留住優(yōu)秀員工。”

　　由于工作本質(zhì)的變化，企業(yè)需要的人也發(fā)生變化。在工業(yè)時代，企業(yè)需要的是擁有某一特定技能的人，而在后工業(yè)時代，企業(yè)需要的是擁有溝通、領導、人與人之間關系等“軟技能”的人才。尋找“軟技能”的人才，與尋找擁有某一特定技能的人所用的方法不同，企業(yè)需要為企業(yè)而不是為企業(yè)的某一職位聘用員工，以態(tài)度聘用、以技能培訓。

　　有很多企業(yè)是這樣做的，如果發(fā)現(xiàn)了一個具備“軟技能”的優(yōu)秀人才，不管公司現(xiàn)在是否有現(xiàn)成的職位，職位是否符合其背景和教育水平，都要聘用他，在雇用之后根據(jù)其態(tài)度培訓相關技能。企業(yè)的這種傾向性越來越明顯，事實上現(xiàn)實也要求企業(yè)必須這樣做。因為技術在飛速發(fā)展，據(jù)估計，人們現(xiàn)在所掌握的很多技術兩年之后就過時了，也就是說一個擁有理學學士學位的人所掌握的技能在他拿到學位四年后就會過時了。這些硬條件已經(jīng)不成為企業(yè)聘用員工的充分條件，因此企業(yè)在雇傭員工時關鍵是要考慮企業(yè)需要什么樣的人才，尋找與眾不同的“軟技能” ，不斷地進行培訓。

　　小企業(yè)應該怎么做？顯而易見小企業(yè)有其局限性，因為如果一個企業(yè)已滿員，而現(xiàn)有員工具備企業(yè)所需要的技能，企業(yè)不會廣納賢才。不過小企業(yè)在用人上仍然要側(cè)重于員工的態(tài)度取向，而不是僅僅因為他具備某方面的技能。如一家小調(diào)查公司聘用了一位科學家，但效果不好，雖然那位科學家有世界一流的背景和能力，但她的態(tài)度給整個企業(yè)帶來了傷害，最后不得不解雇她。小企業(yè)雖然不能奢侈到因為態(tài)度好就雇用某人，但態(tài)度好壞仍然應是考核內(nèi)容之一。

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