誤區(qū)之六：針對(duì)現(xiàn)在的人定好了政策，公司再發(fā)展，激勵(lì)的問題再商量

這也是企業(yè)考慮不周的一個(gè)大問題，很多企業(yè)在設(shè)計(jì)高管激勵(lì)方案時(shí)，對(duì)現(xiàn)有人員考慮得多，對(duì)未來引進(jìn)的人員考慮得少，等企業(yè)發(fā)展了，又不斷引進(jìn)人才，可是可用來激勵(lì)的資源少了，或者原來激勵(lì)方案沒有留出相應(yīng)的空間，導(dǎo)致后來引進(jìn)的人才，激勵(lì)方案不好考慮，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展到一定程度，又出現(xiàn)天花板效應(yīng)。

解決之道：目前設(shè)計(jì)高管激勵(lì)方案時(shí)就留足激勵(lì)空間

企業(yè)要發(fā)展，人員會(huì)增加，優(yōu)秀人才對(duì)于長期激勵(lì)因素格外看重，為了留住高級(jí)人才，設(shè)計(jì)長期激勵(lì)措施非常重要。

在微軟，主要采取的是股票期權(quán)的辦法，比如，給予一個(gè)高級(jí)經(jīng)理10萬元的股票期權(quán)，分9年行權(quán)，3年一次，行權(quán)比例分別是30%：30%：40%。在第3年，可以行權(quán)3萬股，如果最初股票價(jià)格為10元，第3年股票價(jià)格是20元，中間有10元的升值，那么這個(gè)經(jīng)理行權(quán)時(shí)，可以獲得30萬的收益。這時(shí)，他就剩下7萬股票期權(quán)，微軟公司可能會(huì)在現(xiàn)有股票期權(quán)的基礎(chǔ)上翻倍，也就是這個(gè)經(jīng)理將擁有14萬元的股票期權(quán)。在第6年的時(shí)候，他又行權(quán)30%，即行權(quán)4.2萬股，如果這時(shí)股票價(jià)格是30元，他將獲得42000*20=840000元的收益。這時(shí)他就剩下9.8萬股票期權(quán)，如果再給他翻倍，就會(huì)擁有19.6萬。看得出來，他服務(wù)的時(shí)間越長，對(duì)公司的貢獻(xiàn)越大，預(yù)期收益將越高，而要離開微軟的機(jī)會(huì)成本也越大，競爭對(duì)手挖墻腳的代價(jià)也越大，這就是“金手銬”的作用。

對(duì)未來要加盟的高級(jí)經(jīng)理，預(yù)留出激勵(lì)空間是很重要的。比如，聯(lián)想集團(tuán)在進(jìn)行股份制改造時(shí)，國有股65%，所剩35%，而最初的創(chuàng)業(yè)者占有35%的35%，即12.25%，而剩下的22.75%，是預(yù)留給企業(yè)發(fā)展后未來的高級(jí)經(jīng)理的。

企業(yè)在設(shè)計(jì)高管激勵(lì)方案的時(shí)候，要充分考慮到企業(yè)發(fā)展后的激勵(lì)空間，為未來加盟的優(yōu)秀人才創(chuàng)造希望，這樣，很多優(yōu)秀人才會(huì)源源不斷地加入，蛋糕會(huì)越做越大，企業(yè)發(fā)展了，和企業(yè)一起成長的優(yōu)秀人才也將同步獲得收益。

名言警句：

fear not that thy life shall come to an end, but rather fear that it shall never have a beginning.

生活是一種藝術(shù)，要在不充足的前提下得出充足的結(jié)論。

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