其實，前面我曾經提到的部門、人員間配合工作，易導致互相推諉責任的現象就已經說明原因了。這里最根本的問題在于一個“責任”上。所謂責任，說白了就是對一件事情，一項工作找到一個總負責人，而這個人對事件結果承擔全部責任。試想如果把一件工作交給一個人或一個部門獨立完成時，工作的最終結果就有了一個明確的“責任人”，進而工作完成得好與壞，就要由這個人或這個部門對其負責。因此，在工作的過程中，不論遇到什么樣的困難或情況，“責任人”就要想盡辦法解決，即使中間遇到一些自己解決不了的困難，也會為了分清最后的責任而及時向企業(yè)中的管理者、決策者進行匯報，這樣伴隨過程中所發(fā)生的一系列困難就會得到及時的解決。所以，通常由一個人或一個部門負責的工作最終都會有一個明顯的結果。而對企業(yè)來講，工作中不發(fā)生交集，不需要部門配合的情況一般不會太多，即使存在，工作量也不會很大，且一般都是日常重復性工作。而那些對企業(yè)發(fā)展至關重要的、頻繁出現的工作往往是需要企業(yè)內部各個部門，不同的人員共同配合才能完成的。目前在這些需要配合才能完成的工作中，許多管理者都會采取我稱之為“鐵路維修工”的管理方法。即：明確一項工作需要由哪些部門配合后，將各階段工作任務分配下去，每個部門在完成自己所承擔的工作任務后把結果交到下一個部門手中，由他們繼續(xù)完成后面的工作。這就好像對鐵路軌道分段管理一樣，又或者像田徑賽中的接力跑一樣，將工作按照流程一路傳遞下去，當參與其中的所有部門將自己所負責的工作全部完成了，那么這項工作也就結束了。這樣的做法本來是很好的，也是很有效率的，各部門利用自身的專業(yè)優(yōu)勢，可以按流程將一個工作的各個環(huán)節(jié)都做到最好，最終保證工作的完成質量。

但是，實際情況是：如果我們的企業(yè)本身是一臺機器或電腦，有了這樣的運作流程就完全可以了，機器會保證每一個環(huán)節(jié)的工作質量，電腦會保證每一步驟的正常操作。然而企業(yè)不是機器，工作也不是由電腦來操作，而且每一項工作在進行的過程中都有可能發(fā)生種種變數，一旦中間某一環(huán)節(jié)需要協調甚至需要做出重要決策時，就會突然發(fā)現這項工作原來根本沒有一個可以承擔全部責任的總負責人，各部門負責人也只是其中某一個環(huán)節(jié)的負責人，對整項工作并不完全關心或了解，也無法對該項目工作給予一個決策或結論。因此，整項工作也就會被拖延下來，由此，大家頻繁地互相協調、討論，時間就這樣過去了，再加上又伴隨著企業(yè)中新的狀況不斷發(fā)生，原本計劃好的工作就被擱置起來，最終變得有始無終，草草了解。因為大家都會這樣認為：反正這項工作沒有人可以對其承擔全部責任，即使出現問題了，也是所有參與人員共同的問題，既然大家都有責任，也就不重要了。

講到這里，大家應該有所領悟，需要各部門共同配合完成的工作之所以容易出現問題的首要原因就是：對這項工作缺乏一個通盤負責人。將每一個需要部門配合的工作看作為一個項目的話，雖然單部門，單項目下的各具體工作（我們稱之為任務）都有專人負責，但是整個項目的負責人缺失即：沒有項目經理，那么整個工作項目也就無法順利完成。

這里，我們再來看一些大型的國際企業(yè)是如何有效處理部門之間配合協作的：

（一 ）在國際公司，當出現需要各個部門共同配合完成一項工作的時候，即會將此工作立為項目，首先確定項目經理，項目經理成為這項工作的總負責人，同時項目經理與參與這項工作的各部門負責人協調，由各部門負責指定本部門參與項目人員，這些人員被稱為項目中的任務經理。

（二）項目經理對各部門任務經理下達任務，并提出每一個任務的要求及完成標準與起始時間。

（三）任務經理在完成該項目中各個任務后，由項目經理對其進行評價。

（四）為了加強項目經理對任務經理的管理，任務經理工作評價與其薪酬直接掛鉤。

根據這種管理模式，公司主管級以上人員都會肩負兩項工作職責：其一是部門經理安排的工作；其二是項目經理安排的工作，也就是通常講的一個人有兩個老板，而任務經理的工資也被分為兩塊：一塊由部門老板根據其在部門表現及部門工作完成情況給予的基本工資，另一塊則是由項目經理根據其在項目中任務完成情況給與的，即：獎金。

這里需要大家注意的是：如何平衡每位員工在項目中的工作與在部門內部的工作權重。如果部門工作工資明顯高于項目中的任務獎金，則員工會傾向于部門工作，反之則會出現傾向于項目中的任務，而忽視本部門中的工作。為了能夠很好的平衡這兩部分，公司通常會采用任務當量法，即：將本部門工作也以項目的形式確立，分解成若干任務，同時將部門內任務與項目中任務進行合理分配，以達到平衡，具體分解方法將在今后做出詳細介紹。

以上對部門間相互配合的工作進行分解管理的方法，就是目前國際上頗為流行的管理方式，這種方式被稱為“項目化管理”即：以項目管理的思想將公司的所有工作進行立項與任務分解，其中，需要各部門配合的工作由項目經理負責，部門內部項目由部門經理負責，從而解決了因部門間配合而出現互相推諉責任的問題，這套方法的前身其實也就是曾經出現的“矩陣式”管理的理論，它也是我所提倡的量化管理的基礎原理。

在此，真心的希望我們的企業(yè)管理者們能夠抽出一些時間，好好的將企業(yè)中的工作進行立項與任務分解，在這個過程中，你會驚喜地發(fā)現企業(yè)中應如何規(guī)劃與設置部門，以及部門職責的制定都清晰可見，因為之有這樣的工作方法才是最科學與量化的。

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