業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向—企業(yè)管控的神經(jīng)點(diǎn)
　每年的第一季度，是多數(shù)企業(yè)開(kāi)始審批并分解本年度預(yù)算，以及簽訂業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)的時(shí)間。也是業(yè)績(jī)考核部門(mén)最為頭痛的時(shí)候——下屬企業(yè)如何考核、指標(biāo)和權(quán)重如何設(shè)置、每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值應(yīng)該如何確定，這些都是困擾企業(yè)的問(wèn)題。

　　解決問(wèn)題首先需要將問(wèn)題聚焦，對(duì)于下屬企業(yè)的考核的問(wèn)題首先必須明確考核導(dǎo)向性問(wèn)題，其余的問(wèn)題，可以放在第二步解決。所謂考核的導(dǎo)向性，即在集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，根據(jù)各下屬企業(yè)的不同戰(zhàn)略定位，通過(guò)設(shè)定不同的考核指標(biāo)和權(quán)重來(lái)引導(dǎo)下屬企業(yè)保持經(jīng)營(yíng)方向與公司整體戰(zhàn)略方向一致。

　　在此，以我們的一個(gè)管理咨詢(xún)客戶(hù)的案例為例，對(duì)集團(tuán)企業(yè)業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向性進(jìn)行進(jìn)一步討論。 

　　通過(guò)分析A集團(tuán)的戰(zhàn)略我們可以發(fā)現(xiàn)，他們正處于發(fā)展期，需要通過(guò)高速成長(zhǎng)占領(lǐng)本已不多的市場(chǎng)空白點(diǎn)。我們認(rèn)為成長(zhǎng)有兩種方式：第一種方式是通過(guò)存量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，自然成長(zhǎng)的方式，但考慮到行業(yè)的平均增長(zhǎng)率，很難達(dá)到其市場(chǎng)快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求。那么就必須通過(guò)第二種方式，即資產(chǎn)擴(kuò)張（零售終端擴(kuò)張）的方式來(lái)達(dá)到戰(zhàn)略擴(kuò)張的需求。

　　另外還有一個(gè)問(wèn)題是如何有效運(yùn)用業(yè)績(jī)考核的管理手段，使下屬的各個(gè)企業(yè)能夠按照集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)想發(fā)展？A公司的財(cái)務(wù)部和企劃部一直沒(méi)有拿出理想的方案。A集團(tuán)2006財(cái)年的考核方案制定了4個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)：



　　通過(guò)上述指標(biāo)可以發(fā)現(xiàn)：

　　第一，考核指標(biāo)缺乏導(dǎo)向性，對(duì)于各下屬公司沒(méi)有區(qū)別，可謂“一視同仁”。A公司的各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)和盈利模式基本相同，但由于上游資源、資產(chǎn)狀況、發(fā)展?fàn)顩r、實(shí)力等情況各有區(qū)別，“一視同仁”就變成了不公平?？紤]到公司總部對(duì)各下屬公司的定位不同，對(duì)各公司采用一樣的考核指標(biāo)和權(quán)數(shù)就更顯得不夠妥當(dāng)了。

　　第二，指標(biāo)設(shè)置不夠全面，考核指標(biāo)難以全面反應(yīng)下屬公司經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)者績(jī)效。例如，財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中缺少成長(zhǎng)性指標(biāo)；忽略了資本占用和使用效率問(wèn)題；另外，缺少與戰(zhàn)略擴(kuò)張相一致的非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)等。

　　我們認(rèn)為要解決業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向性問(wèn)題，A集團(tuán)應(yīng)該在對(duì)下屬公司進(jìn)行有效的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)下屬公司進(jìn)行重新定位，并根據(jù)定位制定其考核導(dǎo)向性。

　　現(xiàn)階段A集團(tuán)各分子公司收入－利潤(rùn)矩陣分析圖



　　通過(guò)分析收入利潤(rùn)矩陣，可以對(duì)目前A集團(tuán)下屬分子公司進(jìn)行較為清晰的判斷，并將其分為四類(lèi)：大規(guī)模高效益型、小規(guī)模高效益型、小規(guī)模低效益型、大規(guī)模低效益型。對(duì)于這四種類(lèi)型的公司，如果采取不同的導(dǎo)向性考核，在指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重設(shè)置上會(huì)有區(qū)別。

　　例一，對(duì)于小規(guī)模低收益型分子公司，根據(jù)集團(tuán)對(duì)其現(xiàn)階段的戰(zhàn)略定位，可以使用利潤(rùn)導(dǎo)向?yàn)橹鞯慕?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，可以考慮采用以下考核指標(biāo)和權(quán)重：



　　我們的方案當(dāng)中業(yè)績(jī)考核指標(biāo)當(dāng)中添加了客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)3大類(lèi)指標(biāo)。并且在財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中添加了營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率和稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率兩個(gè)成長(zhǎng)性指標(biāo)，其導(dǎo)向性含義是鼓勵(lì)成長(zhǎng)。對(duì)于規(guī)模較小，資源不足的公司鼓勵(lì)其盲目擴(kuò)大規(guī)模是不恰當(dāng)?shù)?，可以采用利?rùn)導(dǎo)向的激勵(lì)導(dǎo)向，因此在權(quán)重設(shè)置方面可以有所偏重。

　　例二，同樣是對(duì)于小規(guī)模低收益型分子公司，也可以使用收入導(dǎo)向?yàn)橹鞯慕?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，以期迅速擴(kuò)張市場(chǎng)份額：



　　對(duì)于小規(guī)模的公司如果外部資源條件較好，有較大的成長(zhǎng)空間，可以先以收入導(dǎo)向?yàn)橹鬟M(jìn)行業(yè)績(jī)考核。即適當(dāng)調(diào)高營(yíng)業(yè)額和營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率指標(biāo)。

　　從上面兩個(gè)例子可以看出，對(duì)于不同類(lèi)型的分子公司根據(jù)其發(fā)展階段的不同特點(diǎn)和集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展方向可以采用調(diào)整指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重的方式明確對(duì)各分子公司考核導(dǎo)向性，從而使經(jīng)營(yíng)者保持與集團(tuán)整體戰(zhàn)略的一致性。對(duì)于同一個(gè)公司的不同發(fā)展階段也可以采用靈活的考核方式。另外，業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)不是孤立存在的，它與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度預(yù)算都有著密切的關(guān)系，在設(shè)置考核流程的時(shí)候必須考慮其結(jié)合點(diǎn)。

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