多元化，一直以來如海妖的歌聲一樣吸引著市場海洋上行駛的企業(yè)之船，有一個行業(yè)特別熱鬧，成員紛紛下海投身其中，這個行業(yè)就是中國家電業(yè)。成也多元，敗也多元，個中得失，撲朔迷離；是是非非，更莫衷一是。

　　多元化對于企業(yè)發(fā)展來說就是增加幾條路徑，對于企業(yè)組織來說就是增加一些人手，對于企業(yè)管理來說就是增加一些陌生領域的創(chuàng)新與操作，是以提高競爭的成功機率為目標的。因此多元化一直是企業(yè)以速度沖擊規(guī)模、以規(guī)模刺激速度的有效方式，而在家電領域，頗是驚心動魄，精彩紛呈。

多元化 家電企業(yè)搶奪的奶酪

　　向VCD看齊!

　　進軍白電!

　　揮師手機……

　　從20世紀90年代中期到21世紀初，家電企業(yè)尤其是彩電企業(yè)，它們在多元化方面的動作極為迅速，有時甚至很整齊，無論成與敗，這都應該是中國企業(yè)史上一道意味深長的風景。

　　沒有多元化，就沒有今天的海爾、TCL、科龍、格蘭仕、長虹、康佳……就拿TCL來說，它最初做磁帶，由于多元化，它之后做電話機、做電工、做彩電、做手機，TCL的這個多元化過程基本上是成功的，因為TCL把它們都曾做成了國內行業(yè)的領先者，其中彩電、手機尤為顯眼。2001年，TCL集團銷售額達211。1億元，出口創(chuàng)匯7。16億美元。海爾以冰箱起家，目前已做到空調、洗衣機、小家電全線告捷(指在國內，因為在國際化方面，其2001年出口創(chuàng)匯僅為4。2億美元)。

　　TCL的多元化可以看作家電企業(yè)多元化最成功的企業(yè)之一，以彩電與手機為例，TCL1992年涉足彩電，1999年步足手機，在2001年，TCL彩電銷售613萬臺，實現(xiàn)利潤近4億元，手機銷售150萬部，銷售額為30億元，實現(xiàn)利潤3億元，讓人關注的是2002年1-4月，TCL手機已銷售160萬部，在國內市場占有率僅次于諾基亞、摩托羅拉，與彩電一道成為國內行業(yè)龍頭。

　　在多元化的路上，長虹的空調也是比較成功的。它一度擠身國內空調三強，要是沒有空調幾十億元的銷售支撐，上億元的利潤注入，長虹能否像現(xiàn)在這樣從容開發(fā)、運作背投等高端產(chǎn)品還很難說。因為1999-2000年，長虹老總倪潤峰逐漸淡出經(jīng)營，新帥趙勇正浮出水面。由于新帥重視技術，重新調整了長虹的發(fā)展戰(zhàn)略、研發(fā)方向，緣此產(chǎn)生了一定規(guī)模的人事變動與震蕩，從這個意義上說，長虹的空調給了長虹人信心，將長虹從巨虧邊緣拉了回來。

　　在走向手機多元化方面，家電企業(yè)揭竿為旗者不在少數(shù):TCL、海爾、海信、康佳、廈華、廈新均磨刀霍霍開始分享這塊奶酷。最近創(chuàng)維宣布要用15億元人民幣打入手機行業(yè)，空調黑馬奧克斯也準備用10億元投資手機業(yè)。雖然巨虧使康佳2001年陷入四面楚歌，實際上康佳手機該年還是有不俗表現(xiàn)，銷售超過60萬部，并獲得了盈利，尤其“曉雪”型號，一度擠身國內最暢銷手機行列。2002年康佳手機銷售額有望突破30億元，是康佳集團新的經(jīng)濟增長點。

多元化 家電企業(yè)手中的雞肋

　　在中國家電史上，多元化的失敗案例(項目)遠遠高于成功者，這里衡量失敗的標準是多元化產(chǎn)品在市場表現(xiàn)為劣勢，市場占有率極低，多元化項目沒有實現(xiàn)盈利，或者未能實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。以下是部分家電企業(yè)到目前在多元化道路上不太成功的項目:

　　海爾:電風扇 藥業(yè) 微波爐 餐飲 彩電 電腦 手機 IT

　　長虹:VCD DVD　

　　TCL:VCD 冰箱 洗衣機 空調　

　　康佳:電話 音響 VCD 冰箱 洗衣機 空調 熱水器

　　美菱:洗衣機 熱水器 空調 VCD　

　　春蘭:空調 彩電 洗衣機 冰箱 摩托車 汽車

　　小天鵝:冰箱 洗碗機 熱水器 中央空調

　　樂華:冰箱 洗衣機 小家電

　　創(chuàng)維:IT　

　　海信:IT 手機

　　以上這些品牌無疑屬于中國最顯赫的、最具發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)勢品牌，在許多領域，它們有的是國內市場占有率第一，堪稱行業(yè)龍頭。如果從經(jīng)營、管理的角度來看，這些企業(yè)無疑是優(yōu)秀的。但從多元化方面來看，它們并不是涉足的每一個行業(yè)都能成功，在這個過程中，有些多元化使企業(yè)成就了一個強勢品牌、一個行業(yè)龍頭，而有些卻阻礙著企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)陷入徘徊不前的泥潭，此可謂是成也多元化，敗也多元化。

　　由于多元化，有些企業(yè)走出去了。由于多元化，有些企業(yè)又回到起點。多元化從來都是誘人的，因為它暗含著機會，它有時又是讓人敬而遠之的，因為它還隱藏著風險，因此，這是企業(yè)隨時面臨著一道頗有二律背反意味的方程式，去做吧，得出的答案可能是錯的，不做吧，永遠沒有答案。做企業(yè)總要經(jīng)歷風險與抉擇，不經(jīng)歷風險，怎么見彩虹。

　　當然，看問題還必須有全局觀，有些多元化項目失敗的企業(yè)，從整體上它又是相當成功的，況且在很多種情況下，多元化的劣勢可轉化為優(yōu)勢。如廈華公司為實現(xiàn)扭虧為盈，2001年將手機、顯示器等項目外包，TCL開始廢棄一些虧損業(yè)務，科龍也對產(chǎn)品進行重新整合，使企業(yè)的”多元化雞肋”重新變?yōu)椤倍嘣汤摇?，但這是里必須遵循一個原則:當外部的交易成本大于內容管理，就應當將外部交易關系轉化為內部管理。當內部管理成本大于外部交易，那就應該把內部管理轉化為外部交易。

多元化 是餡餅還是陷阱

　　企業(yè)常常是為了爭取更多發(fā)展機會，減少經(jīng)營風險而向多元化方向發(fā)展的。而企業(yè)減少經(jīng)營風險的代價是承擔多元化的風險。這里一方面包含了風險轉移，另一方面包含了戰(zhàn)略投資。如果沒有多元化，TCL的年銷售額可能是2億元，而不是211億元，其利潤可能是0。1億元，而不是現(xiàn)在的近10億元。因此，多元化對成功者是餡餅，對失敗者是陷阱。

　　TCL的多元化是不是很成功呢?整體上來說是成功的，彩電、手機、電腦等項目比較成功，而VCD、冰箱、洗衣機、空調就不盡人意。其中得失，有的是產(chǎn)業(yè)選擇有問題，如VCD行業(yè)都沒落了，這樣的多元化只能告負。有的是產(chǎn)品核心競爭力與市場推廣力的問題，如冰箱、洗衣機、空凋等。而TCL的彩電、手機、電腦有比較強的賣點與推廣力:彩電前期(劉曉慶做廣告)突出大屏幕，物美價廉，后期(推出奔馳駿馬”成就天地間”形象廣告)突出銀佳、鈦金、音響電視等功能與概念;手機則在外觀上大做文章，結合珠寶文化推出寶石手機、鉆石手機、黃金手機、白金手機、金鉆手機等，力鑄國產(chǎn)品牌最高檔手機(韓國影星金喜善為形象大使);電腦則第一時間推出P4，利用廣告與新聞著力宣傳。

　　多元化最終是餡餅還是陷阱，主要取決于企業(yè)自身是否選對了行業(yè)，是否是用100%的心事與精力堅持去做，是否擁有價格、產(chǎn)品、推廣等綜合競爭優(yōu)勢，另外還取決于企業(yè)在關鍵時刻是否有”拿得起放得下”的氣度與技巧。

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