中國地產(chǎn)喧囂著走過了十五個年頭，從深圳高樓大廈的快速崛起到海南泡沫破滅，第一階段的示范效應(yīng)和第一批地產(chǎn)人的培養(yǎng)為全國地產(chǎn)之后十年的遍地開花奠定了基礎(chǔ)。1996年到1999年住宅地產(chǎn)的緩慢爬升，對大多數(shù)歷史偏長一些的地產(chǎn)公司來講，均是一場痛苦的回憶。98年開始全國商品房制度的全面實施，催生了中國住宅地產(chǎn)的又一個高潮，自1999年到現(xiàn)在六年間的高速成長除了階段性的遲疑之外，幾乎沒有停止過。

時至2005，中國經(jīng)濟即將進入十一五的預(yù)期序列中，人民幣（繼續(xù)）升值、奧運會、世博會等一系列推動房地產(chǎn)異動的因素逐步到來時，從政策面，對房地產(chǎn)模式逐步規(guī)范的同時，下一輪的房地產(chǎn)走勢如何演變，下一輪勝出的房地產(chǎn)企業(yè)具有什么樣的能力和素質(zhì)，下一輪的房地產(chǎn)供需格局如何建立等一系列戰(zhàn)略性問題對于仍然準備在地產(chǎn)業(yè)發(fā)展和準備進入中國地產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說均稱得上“需要面對和回答”的問題。

我本人2001年在跨國咨詢公司工作五年后辭職創(chuàng)業(yè)時，第一個接手負責的咨詢項目，就是地產(chǎn)咨詢項目，基本上可以稱為中國地產(chǎn)第一個有影響力的戰(zhàn)略咨詢項目（稱其有影響力，主要是這一客戶在當時乃至現(xiàn)在均是業(yè)界的一面旗幟）。從2001年開始，陸續(xù)為20幾家房地產(chǎn)公司提供過管理咨詢服務(wù)，咨詢的內(nèi)容也主要體現(xiàn)在“紅旗能夠打多久？”“地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)增長的動因是什么？”“外界環(huán)境變化時的企業(yè)風險決策”以及“高效運轉(zhuǎn)的最佳組織、流程模式是什么”等等。縱觀2001年至2005年全國上下普漲的局面，一次又一次被客戶問及行業(yè)的走勢，我們在2001年對客戶的回答是“北京市場還有10-15年，全國市場還有20-40年的黃金開發(fā)期，之后盡管中國人對居住品質(zhì)的追求仍然不會停止，但地產(chǎn)開發(fā)的黃金期將結(jié)束，地產(chǎn)增長將呈現(xiàn)多元化發(fā)展的局面”。

對五至八年后的前景，上述描述應(yīng)該給了這個行業(yè)一個判斷性的答案，但沒有給其中任何一個企業(yè)具體的指示。“行情好時也有人賠錢，行情差時也有人賺錢”。針對行業(yè)中競技的企業(yè)，積累五年來的心得，總結(jié)了房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略控制的三個關(guān)鍵：戰(zhàn)略模式 – 組織管控 – 行動地圖。對于行業(yè)調(diào)整期的企業(yè)，影響尤其明顯。

戰(zhàn)略模式

在中國長達2000年重文輕理的文化熏陶下，不乏出現(xiàn)善于用右腦決策的企業(yè)領(lǐng)導人（據(jù)西方后工業(yè)時代的現(xiàn)代管理學家的理論，左腦用來分析和邏輯推理，右腦用來創(chuàng)新和平衡管理），用直覺來拍腦袋制定戰(zhàn)略的企業(yè)天才。比如說，順馳的孫宏斌稱沒有按照經(jīng)濟學家的理論和勸說，才有了今天的成就；萬通的馮侖認為“市場好時賣房，不好時賣地”的反周期理論使萬通度過了兩個半周期；首創(chuàng)的劉曉光在眾多國內(nèi)企業(yè)紛紛采納西方八十年代后期進化得出的“專業(yè)化”法寶時，提出“沒有多元化，也就沒有首創(chuàng)今天”的論斷。

隨著西方二、三百年城市化進程的軌跡和前車之轍，中國地產(chǎn)也不例外地以下圖的方式演變。

窮盡了地產(chǎn)發(fā)展模式的各類細分，可以列舉出業(yè)內(nèi)各種機會可能，但不同企業(yè)所選擇的獨特組合，再一次應(yīng)驗了“戰(zhàn)略不僅要面向未來，更要面對過去”的論斷。用一個簡要的公式來描述戰(zhàn)略：機會 + 能力 = 戰(zhàn)略。 不同企業(yè)不同的過去、以及不同經(jīng)歷所形成的能力，決定了其成功必須選取的戰(zhàn)略。萬通、紅石的戰(zhàn)略多變和柔性，體現(xiàn)其創(chuàng)始人海南突圍時的智慧延續(xù)；首創(chuàng)、中遠的大手筆拓展，體現(xiàn)了新型國企市場化同時，仍保留了良好的協(xié)同作戰(zhàn)的團隊作風；萬科、珠江的全國率先挺進，體現(xiàn)了廣州軍團北伐的先鋒和無畏……

組織管控

縝密的戰(zhàn)略推導也罷，憑直覺拍腦袋也罷，或者是二者互動結(jié)合也罷，戰(zhàn)略制定之后便失去了推敲、揣摩的意義，關(guān)鍵是組織保障和執(zhí)行。正像毛澤東同志所說的一樣，“路線決定之后，隊伍是勝利的關(guān)鍵”。下面的第一張圖反映了被無數(shù)行業(yè)所證明的組織模式演進圖，從家電到汽車，從高科技到一般消費品，規(guī)律都大體相同。

萬科和紅石是機械化組織（組織形式的一種），總部研發(fā)，項目復制。紅石是單項目復制，萬科是多項目復制。萬通和首創(chuàng)是多元化組織。萬通是一個單一客戶群多元化產(chǎn)品/形態(tài)組織，商業(yè)、公寓、別墅、定制并舉。順馳是二元機械化組織，一手增量開發(fā)部分是機械化多項目復制，一手房和二手房協(xié)同互動發(fā)展，二手房為一手房偵察、試水，一手房為二手房護航、提供彈藥。

不同的組織形態(tài)產(chǎn)生不同的組織實效，或集權(quán)、分權(quán)，或分集結(jié)合；或職能、項目，或矩陣?！皼]有最優(yōu)秀的，只有最適合的組織”。比較領(lǐng)先的組織能夠根據(jù)外界環(huán)境的變化（如行業(yè)普漲期、行業(yè)調(diào)整期），適時改變自己的組合形式。

我們歸納中國地產(chǎn)界競技的模式有兩派，萬科、順馳、中遠、首創(chuàng)和國美是高歌猛進的規(guī)模驅(qū)動者，屬于地產(chǎn)界的剛派。萬科以上市公司和戰(zhàn)略股東的支持，順馳以一、二手市場的互動，中遠和首創(chuàng)以國企股東的品牌和資本支持，國美與商業(yè)的存儲現(xiàn)金流互動。萬通、紅石和中坤是伺機而動的利潤驅(qū)動者，屬于地產(chǎn)界的柔派。馮侖將其企業(yè)使命定義為“創(chuàng)造最具價值的生活空間”，潘石屹的“專業(yè)化”是“圍繞著北京國貿(mào)橋1000米蓋房子”，充分挖掘固有的潛力；黃怒波從陜西到黃山、從長河灣到川底下、從北京延慶到新疆五地州，打法看似無形，實質(zhì)在追逐和等待著旅游地產(chǎn)的價值。柔派盡管會損失一部分行情大漲時的機會超值所得，但是行情逆轉(zhuǎn)時不至于有太大的風險；剛派不會放掉市場上的每一個上漲的機會，也蘊藏著較大的風險。不過我們最近在行業(yè)調(diào)整期，也看到了剛派的企業(yè)代表也紛紛適時推出了打法穩(wěn)重的舵手，如萬科的郁亮、順馳的汪浩和首創(chuàng)的唐軍。

行動地圖

組織模式確定之后，企業(yè)和管理的實效就體現(xiàn)在運營績效上，或者說是行軍進度上，我們稱之為“戰(zhàn)略地圖”或“行動地圖”。戰(zhàn)略方向是否正確，組織流程是否高效，關(guān)鍵體現(xiàn)在這張地圖上。當然一個企業(yè)只有一個唯一版本的地圖，否則各部隊會出現(xiàn)無所適從、沖撞踐踏的局面。盡管地圖只有一份，但不同人手中地圖的精度和半徑是不同的。最高指揮官手中的是一張A點到B點的目標概要圖，各集團軍和整編師手中的是一場戰(zhàn)役中克敵制勝的地勢圖，一個連、排手里的圖是一個狹小領(lǐng)域的局部詳解圖。每一張圖均表現(xiàn)不同，但是拼起來仍然是同一張圖，而且是一張奠定必勝信念，追求“贏”的指引圖。我們借用卡普蘭博士的最新專著觀點--戰(zhàn)略地圖，來描述如何才能在企業(yè)中產(chǎn)生萬眾一心的實效。

在發(fā)展指標層面，組織資本、人力資本和文化資本是企業(yè)創(chuàng)新和未來增長的源動力。企業(yè)內(nèi)各方對此指標的高度關(guān)注所形成的協(xié)同、聚焦效應(yīng)往往會出產(chǎn)生意想不到的效果；發(fā)展指標的改善又推動了流程指標的良性發(fā)展；以此來類推至最終財務(wù)指標和股東價值最大化體現(xiàn)。每個企業(yè)的個性化的戰(zhàn)略地圖所描述的企業(yè)追求價值的各個階段（從源動力到結(jié)果）均得以充分的關(guān)注，因此應(yīng)用了戰(zhàn)略地圖的房地產(chǎn)企業(yè)會得到均衡的發(fā)展，既關(guān)注短期財務(wù)結(jié)果的催化，同時又關(guān)注企業(yè)中遠期的競爭力源泉。這一張共同的地圖以不同刻度的細分，引領(lǐng)了企業(yè)各方對共同目標所投入和付出的協(xié)同效應(yīng)，最終保障戰(zhàn)略目標在適宜的組織管控模式下，得以最優(yōu)化地貫徹和實施。

經(jīng)過對數(shù)十個房地產(chǎn)案例的分析和驗證，我們認為上述戰(zhàn)略三段論適合于所有的房地產(chǎn)企業(yè)。每一個企業(yè)均可以對照其步驟衡量、比較自身的狀態(tài)。做好一個步驟容易，做好三個步驟，尤其是聯(lián)動反應(yīng)的三個步驟不容易。企業(yè)基因優(yōu)劣的分水嶺不在0和1之間，而在于79分和89、99分的區(qū)別。伴隨著行業(yè)整合和成熟，79分的企業(yè)必然被89分和99分的所淘汰，并不是因為沒有做到，而是因為沒有做好。

宏觀調(diào)控、行業(yè)的階段性調(diào)整對任何一個行業(yè)中的企業(yè)均不可避免，這是一個無法回避的自然法則。關(guān)鍵是調(diào)控和調(diào)整來臨時，企業(yè)是否通過自身戰(zhàn)略調(diào)整和管控梳理，已經(jīng)走向優(yōu)秀，盡管仍未達到卓越。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：