2004年的車(chē)市在一片降價(jià)聲中即將結(jié)束，仿佛除了繼續(xù)降價(jià)“乞求”消費(fèi)者掏出腰包之外，廠商已經(jīng)沒(méi)有了更好的營(yíng)銷(xiāo)手段。

　　一輛整車(chē)的采購(gòu)成本占到了銷(xiāo)售額的60%-80%。要想壓縮整車(chē)成本，降低采購(gòu)成本首當(dāng)其沖。一般來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)大型汽車(chē)廠家都有固定的幾十家到數(shù)百家零部件供應(yīng)商。在零部件和整車(chē)企業(yè)之間，整車(chē)企業(yè)往往擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。當(dāng)整車(chē)價(jià)格下降時(shí)，大多數(shù)整車(chē)企業(yè)都會(huì)要求其零部件供應(yīng)商也降低價(jià)格，以此減輕整車(chē)企業(yè)在降價(jià)過(guò)程中承受的利潤(rùn)損失。這種手段雖然在短期內(nèi)效果明顯，但并非長(zhǎng)久之策，需要從最根本的地方尋求解決方法。

　　有競(jìng)爭(zhēng)才有降價(jià)

　　由于我國(guó)汽車(chē)零部件行業(yè)仍呈現(xiàn)“散、亂、差”的局面，整車(chē)企業(yè)在采購(gòu)時(shí)往往面對(duì)很多規(guī)模不大的配套企業(yè)。當(dāng)我們一一分析每種零部件所對(duì)應(yīng)的配套廠家時(shí)，兩種現(xiàn)象值得我們思考。

　　一是獨(dú)家供應(yīng)，無(wú)與爭(zhēng)鋒。整車(chē)廠家只選擇一家配套企業(yè)提供某些零部件。由于缺少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，零部件的價(jià)格往往較高，直接影響了整車(chē)廠家的成本控制。出現(xiàn)這種情況的原因往往有二：此種零部件是為新車(chē)型設(shè)計(jì)的，有生產(chǎn)能力的企業(yè)很少；某些“關(guān)系”存在于整車(chē)企業(yè)與配套企業(yè)之間，導(dǎo)致采購(gòu)的“壟斷”。如果是前者，獨(dú)家供應(yīng)尚可理解；如果是后者，就需要企業(yè)認(rèn)真內(nèi)省了。

　　二是多家供應(yīng)，江湖混戰(zhàn)。在某一種零部件的采購(gòu)上，整車(chē)企業(yè)擁有四五家配套供應(yīng)商，有的甚至更多。不僅如此，在這些供應(yīng)商中，集團(tuán)下屬的關(guān)聯(lián)企業(yè)、單位等又占據(jù)著很大的部分。相比其他配套企業(yè)而言，成本過(guò)高是這些企業(yè)的最大問(wèn)題。即使企業(yè)有心降低采購(gòu)價(jià)格，受到采購(gòu)規(guī)模的限制，再加上中間存在的各種關(guān)系，“降價(jià)”只能是有心無(wú)力。

　　針對(duì)這種現(xiàn)象，整車(chē)企業(yè)需要建立一套“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”機(jī)制，即在一種零部件的采購(gòu)上，盡量選擇2-3家配套企業(yè)。一方面，幾家企業(yè)的存在有利于提高整車(chē)企業(yè)在采購(gòu)價(jià)格方面擁有更大的主動(dòng)；另一方面，同一種零部件在2-3家的集中采購(gòu)，不僅可以降低采購(gòu)物流成本，也有助于整車(chē)企業(yè)以批量采購(gòu)壓低價(jià)格。

　　針對(duì)零部件企業(yè)存在的兩大問(wèn)題，整車(chē)企業(yè)可以通過(guò)以下四個(gè)階段對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化。而在現(xiàn)階段，整車(chē)企業(yè)應(yīng)盡快解決同一零部件多家供應(yīng)問(wèn)題。

　　第一階段：在保證所有零件正常供貨的基礎(chǔ)上，首先淘汰超過(guò)3家的部分配套企業(yè)。這一期間，需要整車(chē)企業(yè)對(duì)采購(gòu)額相對(duì)較低的配套廠在同類(lèi)配套廠內(nèi)進(jìn)行體系優(yōu)化，提高配套管理效率。與年采購(gòu)額較低的供應(yīng)商議價(jià)談判，如降價(jià)幅度令人滿意，可以繼續(xù)保留；如小供應(yīng)商不愿降價(jià)或降價(jià)幅度太小，可根據(jù)所提供產(chǎn)品是否有特殊性、替換的技術(shù)可行性、加工工藝相似性和原材料相似性及轉(zhuǎn)移成本等因素進(jìn)行整合，由大供應(yīng)商集約生產(chǎn)或委托采購(gòu)；如部分小供應(yīng)商價(jià)格低、質(zhì)量?jī)?yōu)且有足夠的生產(chǎn)能力，可由其整合部分其它小廠商。

　　第二階段：尋找獨(dú)家供貨的替代者，逐步淘汰獨(dú)家供貨的配套廠家，進(jìn)一步減少配套廠家的數(shù)量，增加每個(gè)配套廠家的采購(gòu)量。

　　第三階段：重點(diǎn)扶持和選擇有實(shí)力、規(guī)模的配套廠家，為篩選長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴做準(zhǔn)備。

　　第四階段：初步建立合理的配套體系。

　　這樣，整車(chē)企業(yè)將會(huì)與一定數(shù)量的零部件企業(yè)逐漸形成良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而有效支持整車(chē)企業(yè)在配套采購(gòu)過(guò)程中的成本控制。

圖：不同供應(yīng)商的關(guān)系及產(chǎn)品特征

表：獨(dú)立供應(yīng)商與伙伴供應(yīng)商的管理模式

　　多手段降低采購(gòu)成本

　　拋開(kāi)我國(guó)零部件企業(yè)整體水平不高的現(xiàn)狀不談，整車(chē)企業(yè)在制定采購(gòu)價(jià)格上也只能算是“初級(jí)階段”。雖然大多數(shù)整車(chē)廠都會(huì)定期與配套廠商談判以降低零部件采購(gòu)單價(jià)，但是具體能降多少點(diǎn)，還要看配套企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況和采購(gòu)人員的談判能力。這種主觀性較強(qiáng)的手段很難保證采購(gòu)價(jià)格的合理下降。尤其是采購(gòu)額較大時(shí)，少降一個(gè)百分點(diǎn)可能會(huì)給整車(chē)企業(yè)帶來(lái)較大的損失。

　　按照經(jīng)驗(yàn)曲線理論，一家工廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品的數(shù)量越多，生產(chǎn)者就能更多地了解如何生產(chǎn)該產(chǎn)品，從生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)也就越來(lái)越多；在以后的生產(chǎn)中，工廠可以有目的地減少該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；每當(dāng)工廠的累積產(chǎn)量增大一倍時(shí)，其生產(chǎn)成本就可以降低一定的百分比。因此，整車(chē)企業(yè)可針對(duì)采購(gòu)額較大的配件，建立特定的配件經(jīng)驗(yàn)函數(shù)，以此推導(dǎo)未來(lái)一段時(shí)間該零部件的降價(jià)幅度。而有了清楚的降價(jià)預(yù)期，整車(chē)企業(yè)不僅在談判時(shí)將更加游刃有余，在選擇配套企業(yè)時(shí)也有了更明確的標(biāo)準(zhǔn)。

　　零部件采購(gòu)是降低整車(chē)成本的關(guān)鍵，大額采購(gòu)則是降低采購(gòu)成本的關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)在某種零部件的采購(gòu)額達(dá)到一定基數(shù)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用批量折扣方案——對(duì)不同的年采購(gòu)額確定不同的折扣率，年采購(gòu)額越大，折扣率越大。具體方案的制定需要企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況及與主要配套供應(yīng)商的談判能力來(lái)確定。

　　不僅如此，整車(chē)企業(yè)還可以采取現(xiàn)金折扣方案降低采購(gòu)成本。也就是說(shuō)，整車(chē)企業(yè)按約定日起付款或提前付款可以獲得一定的價(jià)格折扣。這種手段有助于加速配套企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。折扣的大小一般根據(jù)付款期間的利息和風(fēng)險(xiǎn)成本等因素確定。當(dāng)然，整車(chē)企業(yè)在設(shè)計(jì)現(xiàn)金折扣時(shí)，必須同時(shí)考慮公司的資金成本和有多少配套企業(yè)愿意為了提前獲得付款而拿出折讓。

　　解決了配套廠家和配套定價(jià)兩個(gè)方面的問(wèn)題，采購(gòu)成本自然擁有較大的降價(jià)空間。但是，一味降低零部件采購(gòu)價(jià)格并非企業(yè)生存之道，畢竟“價(jià)廉”的前面是“物美”。整車(chē)企業(yè)逐漸與主要的配套企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才是長(zhǎng)久之策。

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