在評價何為現代型服裝品牌企業(yè)之時，“小而專”的運營管理體制越來越成為企業(yè)發(fā)展的新型模式。所謂“小而?！敝傅氖牵汗芾韴F隊精干、技術專業(yè)，并通過縮短信息溝通渠道及提高管理執(zhí)行效率而達成的小型決策管理核心。服裝企業(yè)發(fā)展初期，受資金實力及市場接受能力的影響，雖然人少力薄但能夠形成強有力的核心管理團隊，并通過簡而有效的縱向管理方式，使經營決策快速形成現場執(zhí)行。隨著企業(yè)市場規(guī)模的擴大、經營效益的提高，為方便建立所謂更專業(yè)的企業(yè)管理體系，內部的管理架構開始變化，首先就是職能部門增加、管理人員數量提高，隨后便會形成管理機構逐漸臃腫、龐大，不僅導致決策執(zhí)行力度的減弱、造成運營成本急劇彪升、企業(yè)對市場反映能力逐步下降，還會形成企業(yè)內部的小宗派、小利益集團的誕生，看似光鮮無比，實則徒有其表。

　　案例敘述：

　　A品牌是杭州一家服飾企業(yè)的自創(chuàng)品牌，經過多年的苦心經營其企業(yè)實力已居于杭州服飾品牌的前十位。李老板在品牌打響之后，為了實現所謂的“專業(yè)人做專業(yè)事”的想法，將公司管理架構進行細分并設立多個專業(yè)職能部門，幾百平米的公司總部各個部門的辦事人員來來往往。至2002年底，企業(yè)內的職能管理部門已有8個之多，各類職員70余人（見附表1：原部門人員統計表），人員素質從擁有幾十年行業(yè)經驗的管理者到初出校門的大學生不一而足，用李老板的話說：“這樣一個大公司，誰看著都放心”。當一切都按照李老板的預期完成之后，他卻不僅沒有因為“大公司”的規(guī)模感到高興，反而愁云漸升：企業(yè)機構規(guī)模的擴大所帶來的不僅僅是人力資源支出成本的提高，而且在企業(yè)運營決策過程中也產生了一定的阻礙作用：限于各部門在運營中成本核算，每項工作在接手之前總要斟酌支出與收益問題，一個市場方案從制訂開始就要考慮各部門之間的利益關系，而方案在部門流程作業(yè)過程中也會因不同部門間在執(zhí)行運轉時間及執(zhí)行人員數量上不同而產生效率不一，乃至延誤。先不說每月高達38萬余元的日常人員開支及辦公費用支出，另外一方面，單是人員與人員之間、部門與部門之間的拉幫結派、勾心斗角的事情就讓李老板頭痛得要命。以前一個決策方案開一個會議就可以解決，現在卻每每要經過兩三天的“奮戰(zhàn)”才能得出個結果，等到最后執(zhí)行的時候還會產生這樣或那樣的問題，工作中推卸責任爭利益、混水摸魚偷閑工的事情也是層出不窮。面對種種頑疾，李老板也曾嘗試過諸多辦法：部門精簡、人員精簡、機構改革、人事改革等等，為此李老板還曾專門外聘過一位副總，但結果卻是問題沒有解決，副總卻在“怨聲載道”中早早下課走人了。

　　附表1：原部門人員統計表（本表不含企業(yè)董事會人員）：

　　2003年2月中旬筆者帶領團隊進駐A企業(yè)，并著手進行A企業(yè)在品牌營銷管理及企業(yè)運營管理方面的整合提升工作（關于A企業(yè)的品牌營銷管理變革見筆者的《杜絕剽竊――A服飾品牌的營銷之路》一文）。工作之初，我們采取了訪談的形式與企業(yè)高層及各部門職員進行交流，了解企業(yè)內部的各種看法與思路并做歸結。我們發(fā)現，企業(yè)現階段的窘境不僅僅讓企業(yè)負責人感到管理難繼、力不從心，各職能部門的工作人員也同樣存在缺乏工作激情、對管理無所適從的感覺，企業(yè)完全是在一種機械式的慣性推動力下運轉，根據人力資源部門提供的數據統計：近1年來企業(yè)總部人員流失率超過了30%，銷售、企劃、產設及渠道四個主力職能部門更是達到了62%，企業(yè)內部無法形成長期而穩(wěn)定的工作團隊。

　　兩周后，我們根據所掌握到的統計數據以及訪談結果向A企業(yè)董事會提交了一份調研報告。在報告中我們將現階段企業(yè)在管理及運營過程中所面臨的問題及困境進行了總結、分析，其中包括：

　　現象1：部門機構設置繁瑣，人員編制過于龐大。

　　在附表1中我們已經可以看到，現階段企業(yè)的職能架構根據工作性質及工作內容分為八個部門，在最初進行部門設置之時目的在于能夠通過工作內容細化、專職工作交由專業(yè)人士完成。但事與愿違，我們發(fā)現在進行同一項目決策及執(zhí)行過程中，往往會產生多個部門工作內容相近，如：銷售加盟部與渠道拓展部在市場網點增設一事上就會產生業(yè)務交叉；或者是同步項目在分部門執(zhí)行過程中會有時間差與工作差現象，如：營銷主題在設定之后，產品設計部門不能夠完成產品開發(fā)任務、企劃部門的活動策劃與資源分配存在協調困難、銷售加盟部在自營店與加盟商之間的交流與培訓產生缺失等，雖然部門工作會有一定的時間性，但過于繁瑣的部門總會導致配合失調、錯誤頻發(fā)。

　　而過多的人員編制則直接體現在企業(yè)人力成本過高，僅2003年1月在人員薪金支出一項中，企業(yè)就花費了27萬余元。各部門的人員編制基本由部門經理直接管理，人員的招聘、培訓也由各部門自行負責，人力資源部門只是對職工進行入職、離職審核，因此也就容易為小團體、小宗派的滋生創(chuàng)造便利條件，一旦主要負責人離職也會形成團隊流失或“一朝天子，一朝臣”的人員更替現象?！　?/p>

　　現象2：部門間信息交流渠道阻塞，信息傳播節(jié)點過多。

　　服飾企業(yè)的品牌運作特點之一，就是要能夠對市場反饋及消費信息做出及時、準確的回應。但A企業(yè)的現狀卻是市場反饋信息僅僅供某一部門單獨使用，無法形成信息資源的共享，如果單個部門需要利用數據信息之時往往會采取獨立調研、親自干預的方式。我們的團隊在進行專營店訪談時，就有店長反應：“不是今天產品設計部下達一個《消費者服飾喜好調查》，就是明天企劃部讓我們提供一份《店堂環(huán)境評估及改進意見》，但這種市場反饋資料我們每周都有呀，為什么他們不自己跟銷售加盟部去要？！”而當我們就這個問題對產品設計部及企業(yè)部進行訪談時，他們也有自己的苦水，他們認為銷售加盟部所掌握的信息不足配合他們的工作，而且部分信息的獲取方式及反饋時間與他們的要求也有出入。　　

　　現象3：多頭決策導致項目執(zhí)行被分割，結果監(jiān)督、評測較難實現。

　　我的團隊在進駐之初曾參加過A企業(yè)的一次項目制訂會議，八個部門的八位經理在該由哪個部門執(zhí)行哪個環(huán)節(jié)的爭執(zhí)中耗費了近半天的時間，結果卻是因觀點及責任分配不清使該項目被限期擱置。除部分專業(yè)工作會由單獨部門進行的項目決策外，其它涉及企業(yè)內部整體協調的方案因需多部門共同協作，所以在人員分配、執(zhí)行步驟、成本支出以及是否與常項工作沖突等問題上往往會有較大的分歧，所以據企業(yè)負責人講，這種“爭執(zhí)會議”已經是屢見不鮮了。

　　企業(yè)經營決策的制訂及實施，雖然需要讓專業(yè)職能部門充分參與，并針對所從事的領域提出制訂或修改意見，但當職能細化后，參與人員的增多反而會使決策效率降低，監(jiān)督、評測機制失衡。經過調取資料，我們發(fā)現在A企業(yè)近1年來的所有市場營銷及戰(zhàn)略推廣活動中，雖然前期規(guī)劃及實施方案制訂的比較詳細、明確，但在結果反饋中卻發(fā)現所有活動往往不了了之，即使項目完成，其最終結果與預期目標之間也相差較大。各部門對項目實施前期的準備、制訂工作投入較多，而對項目的執(zhí)行卻很少關注，對項目的現場管理及監(jiān)督工作更是少之又少?！　?/p>

　　有鑒于此，在調研報告提出之后，我們也同樣向A企業(yè)董事會提交了一份改革建議草案。針對以上三種企業(yè)現階段所面臨的管理現象，結合團隊在過往工作中的經驗總結以及其它服飾品牌企業(yè)在此項改革過程中的成功舉措，我們提出了相應的解決措施，以期通過快速、有效的方式扭轉企業(yè)在經營管理中的被動局面：　

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