筆者在《阻礙中國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的六大“瓶頸”》一文中，曾經(jīng)總結(jié)出影響中國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的六大“瓶頸”，比如目光短淺、有“法”不依、知人不善任、缺乏績(jī)效考核、閉門造車、定位模糊等等，但隨著筆者不斷地對(duì)中小企業(yè)的深入調(diào)查和了解，發(fā)覺(jué)除了以上因素阻礙企業(yè)的發(fā)展外，影響中國(guó)中小企業(yè)長(zhǎng)不大的因素中還有另外的三大致命“硬”傷，那就是：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、體制“短板”造成的先天管理缺陷；經(jīng)營(yíng)思想的“個(gè)人英雄主義”、導(dǎo)致的“夜郎自大”、盲目擴(kuò)張；企業(yè)快速發(fā)展與管理滯后所帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)錯(cuò)位與執(zhí)行“陷阱”?，F(xiàn)淺析如下，以與關(guān)注中國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的同仁們共同探討。

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、體制“短板”造成的先天管理缺陷

　　中國(guó)的很多中小企業(yè)，起步時(shí)很多都是夫妻店、父子店、親戚合伙、朋友入股等等形式，這種靈活自如的經(jīng)營(yíng)機(jī)制與體制在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，由于彼此信任、目標(biāo)一致，因此，容易結(jié)成“利益共同體”，從而同甘苦，共患難，而使企業(yè)得到穩(wěn)定、快速發(fā)展，但隨著“生意”的越做越大，這種運(yùn)營(yíng)機(jī)制與體制越來(lái)越阻礙企業(yè)的發(fā)展。

　　筆者近年來(lái)就曾接觸過(guò)很多這樣的企業(yè)，一方面他們?cè)凇白龃蟆绷酥?，由于小富即安，不能引入現(xiàn)代先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制與體制，造成利益、權(quán)利失衡，內(nèi)訌不斷，從而阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展，直至走到“不歡而散”甚至由此而沒(méi)落的境地；另一方面是，一部分以前靠機(jī)會(huì)、靠膽量起家的老板們，自感精力、管理水準(zhǔn)有限，須引入職業(yè)化的經(jīng)理人來(lái)管理企業(yè)，但卻因?yàn)闆](méi)有建立或缺少相應(yīng)的監(jiān)管體系，而疑慮重重，亦步亦趨，不敢放權(quán)，甚至一些關(guān)鍵部門總是親戚“把守”，這些處在情理中的現(xiàn)象本來(lái)也無(wú)可厚非，可極不正常的是，這些“要人”因?yàn)椤鞍肼烦黾摇被蛎銥槠渎殻虼?，他們不僅不能為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部協(xié)作的小環(huán)境，而且還總是“狐假虎威”、“拉幫結(jié)派”，干預(yù)企業(yè)的其他“內(nèi)政”，致使一些部門的工作無(wú)法順利開(kāi)展。還有一些企業(yè)，靠著切合市場(chǎng)實(shí)際的營(yíng)銷策略，左沖右突，取得了令人矚目的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，這時(shí)本該板刀闊斧，再創(chuàng)企業(yè)輝煌，但卻由于機(jī)制和體制原因，不可避免地陷入了經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)難以分離的“怪圈”，一方面他們要求職業(yè)經(jīng)理人要達(dá)到他們所要的銷售與利潤(rùn)指標(biāo)，但另一方面，他們卻“疑人要用，用人要疑”，事無(wú)巨細(xì)地插手到企業(yè)特別是營(yíng)銷部門的大大小小的事情，讓職業(yè)經(jīng)理人成了“空擺設(shè)”以及籍以讓人觀賞與炫耀的“花瓶”，而始終不能脫離經(jīng)營(yíng)者的角色。而這種經(jīng)營(yíng)上的越位，不僅彰顯了職業(yè)經(jīng)理人惡劣的生存環(huán)境，而且還往往讓企業(yè)囿于所有者落后的經(jīng)營(yíng)思路，并深陷其中，而無(wú)法自拔與突破。

　　經(jīng)營(yíng)思想的“個(gè)人英雄主義”導(dǎo)致的“夜郎自大”、盲目擴(kuò)張

　　筆者在近年來(lái)服務(wù)的企業(yè)當(dāng)中，其中有兩個(gè)企業(yè)都是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張，而造成資金鏈斷條，從而使企業(yè)陷入困境的。一家是生產(chǎn)冰淇淋的企業(yè)，在自身做大了以后，一方面又新增了冰淇淋生產(chǎn)線，另一方面為了填補(bǔ)淡季人員閑置的空白，而投入巨資新建了一個(gè)方便面公司，從而進(jìn)入了一個(gè)全新的、網(wǎng)絡(luò)與資源互不相干的領(lǐng)域，由于方便面行業(yè)正處在激烈的市場(chǎng)整合期，結(jié)果，所投產(chǎn)的方便面不僅沒(méi)有賺到錢，而且還賠的一塌糊涂，更為嚴(yán)重的是竟還拖了冰淇淋主業(yè)的“后腿”，影響了冰淇淋原材料的采購(gòu)和生產(chǎn)以及流動(dòng)資金的正常周轉(zhuǎn)，從而使企業(yè)一下子跌入了“深淵”而難以翻身。而另一個(gè)公司的情況是，企業(yè)做的很大，早已突破了億元的銷售大關(guān)，受經(jīng)營(yíng)思想“極度膨脹”的影響，該企業(yè)又投入6000萬(wàn)元建設(shè)新廠，后來(lái)又追加投資到8000萬(wàn)元，到最后整個(gè)新廠投入了1.2個(gè)億，現(xiàn)代化的廠房是建好了，廠區(qū)占地200余畝，恢弘氣派，可問(wèn)題也隨之而來(lái)，由于投入資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算，造成了企業(yè)的“虧空”，企業(yè)卻沒(méi)有錢來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)了，再加上國(guó)家緊縮銀根，貸款遲遲不能到位，企業(yè)的資金鏈一下子斷裂了，該企業(yè)從此一蹶不振，而大批人員也因此流失，企業(yè)面臨前所未有的生存危機(jī)。

　　中國(guó)的中小企業(yè)家們往往容易陷入個(gè)人英雄主義的誤區(qū)，一旦事業(yè)小有成就，哪怕是一個(gè)偏僻縣城或鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的企業(yè)，也往往自以為是，自認(rèn)為天下老子第一，舍我其誰(shuí)，以致自我沉迷與陶醉，其結(jié)局是聽(tīng)不進(jìn)反面意見(jiàn)，夜郎自大，信口開(kāi)河，盲目擴(kuò)張，隨心所欲，最后引導(dǎo)企業(yè)誤入歧途、甚至被行業(yè)淘汰，戚戚然面臨破產(chǎn)與倒閉的慘淡下場(chǎng)。  

　　快速發(fā)展與管理滯后所帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)錯(cuò)位與執(zhí)行“陷阱”

　　中國(guó)中小企業(yè)目前遭遇的最大困惑莫過(guò)于企業(yè)的快速發(fā)展與管理滯后所帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)矛盾與執(zhí)行力的缺失問(wèn)題?，F(xiàn)行的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制給很多的中國(guó)中小企業(yè)帶來(lái)了大發(fā)展的良機(jī)，但企業(yè)的飛速發(fā)展卻因?yàn)楹芏嘀行∑髽I(yè)的老板們現(xiàn)代管理運(yùn)營(yíng)理念的缺乏，而帶來(lái)發(fā)展與管理的嚴(yán)重脫節(jié)與錯(cuò)位，其結(jié)果是企業(yè)的很多制度要么滯后，要么形同虛設(shè)，致使好的方案無(wú)法推行，好的制度流于形式，企業(yè)遭遇發(fā)展“瓶頸”。

　　筆者前不久了解到一個(gè)這樣的企業(yè)，由于該公司董事長(zhǎng)“下?！陛^早，又非常年輕，敢想敢做，幾年的時(shí)間，企業(yè)快速發(fā)展，由一個(gè)剛開(kāi)始的幾人、幾百人的小廠，蛻變成了兩千多人的現(xiàn)代化企業(yè)，銷售額也從剛開(kāi)始的年銷售額幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)，到最高時(shí)的2個(gè)多億，企業(yè)實(shí)現(xiàn)從蛹到蝶的驚世巨變本來(lái)是件好事，但遺憾的是，企業(yè)規(guī)模的大跨步發(fā)展，卻沒(méi)有與管理同步提升，結(jié)果是大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的管理。企業(yè)的快速發(fā)展與管理滯后所帶來(lái)的工作脫節(jié)以及由此引發(fā)的矛盾造成企業(yè)崗位職責(zé)不分，人浮于事，推諉扯皮，企業(yè)從內(nèi)到外，到處混亂一片。特別是作為企業(yè)龍頭的營(yíng)銷部門，由于市場(chǎng)的迅猛發(fā)展，企業(yè)的監(jiān)管難以跟上，造成營(yíng)銷人員缺乏相應(yīng)的執(zhí)行力打造以及必備的監(jiān)控手段，結(jié)果出現(xiàn)了營(yíng)銷人員隨意許諾、企業(yè)高管貪污盛行等等非正?，F(xiàn)象，而企業(yè)卻沒(méi)有相關(guān)的具體的懲罰措施與手段，到頭來(lái)，企業(yè)銷售額大幅下滑，市場(chǎng)遺留問(wèn)題也開(kāi)始暴露出“冰山一角”，而由于執(zhí)行力缺乏所帶來(lái)的惡性循環(huán)與管理“黑洞”，也讓企業(yè)的信譽(yù)遭到前所未有的打擊。

　　企業(yè)淪落到這種地步，到底原因何在？筆者經(jīng)過(guò)走訪得知，該企業(yè)運(yùn)營(yíng)錯(cuò)位、執(zhí)行力缺乏的最終的“罪魁禍?zhǔn)住眳s是該企業(yè)的老板，企業(yè)是大發(fā)展了，但其用人理念卻沒(méi)有跟上或超前，其不僅聽(tīng)信讒言，而且對(duì)人懷疑，并且一意孤行，雖有營(yíng)銷總經(jīng)理“主政”，但卻經(jīng)常私自召開(kāi)營(yíng)銷中高層會(huì)議，置公司正常的營(yíng)銷組織及體系于不顧，最后，制度落實(shí)不下來(lái)，人人各自為政，個(gè)個(gè)都找老板匯報(bào)，其結(jié)果是，這些老人不僅排斥新人，而且還“兩面三刀”，互相“攻擊”，整個(gè)營(yíng)銷組織成了“空架子”，企業(yè)跌進(jìn)了自己親手刨制的“陷阱”里。

　　其實(shí)，中國(guó)的中小企業(yè)要想擺脫束縛自己發(fā)展的重重“枷鎖”，從而更好地“療治”阻礙自己發(fā)展的致命“硬”傷，作為企業(yè)的決策人就必須勇于先從自己的思想深處和靈魂深處“下手”和“開(kāi)刀”。一方面要不斷地“解剖”自己的思想，讓自己的觀念與思路經(jīng)受市場(chǎng)“大浪淘沙”的“洗禮”與“煉獄”，另一方面還要與時(shí)俱進(jìn)地引進(jìn)現(xiàn)代化的企業(yè)運(yùn)營(yíng)理念，拋棄唯親是舉的用人模式，大膽啟用新生力量與各方賢能，不僅敢于運(yùn)用賦權(quán)管理，該“收”的要“收”，該“放”的要“放”，而且還要經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)有機(jī)分離，不斷強(qiáng)化自己的保障與服務(wù)意識(shí)，只從方向與宏觀上調(diào)控，不去過(guò)多的干涉運(yùn)營(yíng)操作細(xì)節(jié)，從而謙虛謹(jǐn)慎、直納真言，清醒自己在行業(yè)中所處的位置與角色，認(rèn)真尋找差距，不僅做縱向比較，更要做橫向比較，充分地認(rèn)識(shí)自己，準(zhǔn)確定位，只有如此，企業(yè)才能百折不撓，穩(wěn)中求勝，才能不在自己挖掘的“墳?zāi)埂敝性浴案^”，才能不“貽笑大方”，以致越陷越深，最后走上不歸路。

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