韋爾奇來(lái)中國(guó)了，用他自信的笑容、睿智的語(yǔ)言、卓越的管理思想征服了中國(guó)企業(yè)界。哪個(gè)企業(yè)不想成為GE？又有哪個(gè)CEO不想成為韋爾奇？于是，人們迫不及待的想知道GE成功的奧秘，希望從韋爾奇身上找到成功的答案。

這是一個(gè)需要商業(yè)明星，不斷產(chǎn)生商業(yè)明星，也是一個(gè)崇拜商業(yè)明星的時(shí)代。韋爾奇被公認(rèn)為世界上最偉大的CEO之一，不僅因?yàn)轫f爾奇是世界著名的美國(guó)通用電氣公司歷史上最年輕也最有作為的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，而且因?yàn)樗慕?jīng)營(yíng)之道一直是全世界企業(yè)家和經(jīng)理人必須學(xué)習(xí)的；由韋爾奇現(xiàn)身說(shuō)法所揭秘的一整套助他走向成功、走向卓越的人性化管理思想和方法，使世界上所有夢(mèng)想成功的企業(yè)都會(huì)從中獲得啟迪和教益。成功的人總會(huì)被神話，韋爾奇更不會(huì)例外。韋爾奇在受別人尊重與愛(ài)戴的同時(shí)，悄然被神話了，帶上了傳奇色彩。

中國(guó)有海爾、有TCL，有張瑞敏、有李東生……但是，到目前為止，中國(guó)還沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大如GE，也沒(méi)有任何一個(gè)CEO具有如韋爾奇般的世界影響力。無(wú)疑，GE是偉大的，韋爾奇也是偉大的。

我們需要學(xué)習(xí)GE,需要學(xué)習(xí)韋爾奇，更需要借鑒一些西方優(yōu)秀的管理思想。但是，中國(guó)的企業(yè)，我們知道學(xué)什么,怎么學(xué)嗎？

自從韋爾奇的成功經(jīng)驗(yàn)和管理精髓被引入中國(guó)之日起，中國(guó)企業(yè)界就掀起了一股“韋爾奇”旋風(fēng)。在這股旋風(fēng)的作用下，關(guān)于韋爾奇的管理思想和GE經(jīng)營(yíng)之路的書(shū)籍接踵而來(lái)，甚至出現(xiàn)了專門研究GE，研究韋爾奇的學(xué)術(shù)團(tuán)體，在這股旋風(fēng)之中，有些企業(yè)把學(xué)習(xí)GE當(dāng)成了時(shí)尚，一些企業(yè)家把韋爾奇當(dāng)成自己個(gè)人成功的楷模。中國(guó)的一些企業(yè)把GE作為自己的目標(biāo)，家電巨人海爾、春蘭甚至宣稱要做中國(guó)的GE 。

全球化時(shí)代來(lái)臨了，加入WTO了，面對(duì)的機(jī)遇多了，面臨的競(jìng)爭(zhēng)也大了。每個(gè)企業(yè)都想在全球化的浪潮中將自己沖刷成金，這是人之常情，也是生存法則。于是，很多企業(yè)開(kāi)始追逐管理時(shí)尚，很多CEO開(kāi)始模仿世界成功CEO的做法?？墒瞧髽I(yè)并不是進(jìn)行幾次“6西格瑪”的培訓(xùn)，就真正提高了質(zhì)量，不是引進(jìn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念就真的無(wú)堅(jiān)不摧了。CEO們既不是看幾本杜拉克管理思想的書(shū)，就領(lǐng)會(huì)了管理精髓，也不是模仿了韋爾奇的某些做法就能夠使自己成功如韋爾奇了。

如果可以這么簡(jiǎn)單，我們也就用不著去崇拜GE和韋爾奇了。韋爾奇真正的偉大之處實(shí)際上在于他找到了一條真正適合GE的道路，并運(yùn)用了一套適合自己公司和員工的管理方法。韋爾奇在通用實(shí)行的策略完全符合通用，卻不一定適合我們。所以韋爾奇可以讓通用更上一層樓，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)卻可能只是紙上談兵。

韋爾奇不是圣人，圣人都會(huì)犯錯(cuò)何況韋爾奇；韋爾奇的管理思想不是圣經(jīng)，不是放諸四海而皆準(zhǔn)的。我們?cè)诖笾v特講中國(guó)特色的時(shí)候，卻把最需要中國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域拋在了腦后。

韋爾奇確實(shí)為GE做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，韋爾奇之于GE正如時(shí)代英雄之于歷史的變革。對(duì)于英雄人物般的韋爾奇應(yīng)該如何正確客觀地看待和評(píng)價(jià)？

可能沒(méi)有喬治·伊斯曼，就沒(méi)有柯達(dá)公司，沒(méi)有山姆·沃爾頓，就沒(méi)有世界零售巨頭沃爾瑪。但是，沒(méi)有韋爾奇之前的通用已經(jīng)是扛鼎業(yè)界的大公司，韋爾奇之后的通用也仍然如火如荼的發(fā)展著。韋爾奇在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)入到了一個(gè)適當(dāng)?shù)墓?，在自己的崗位上做了很多正確的事，當(dāng)然我們并不否認(rèn)韋爾奇的管理思想和正確決策讓通用錦上添花。我們?cè)谠u(píng)價(jià)一個(gè)成功CEO時(shí)不要忘了加上企業(yè)的背景。

我們都習(xí)慣了用朝圣般的態(tài)度去崇拜韋爾奇和他創(chuàng)造的GE神話，韋爾奇身上籠罩著的神圣光環(huán)讓我們忘記了辯證法，忽視了韋爾奇所犯的錯(cuò)誤。韋爾奇的成功之處是我們要學(xué)習(xí)和借鑒的，韋爾奇在經(jīng)營(yíng)管理上的一些錯(cuò)誤對(duì)于我們的意義恐怕更大。事實(shí)上，每一個(gè)企業(yè)都是特定環(huán)境下的結(jié)合體，都有內(nèi)在和外在的制約因素，盲目的追求其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)和頂級(jí)管理大師的思想，都可能會(huì)侵害自己的肌體，甚至導(dǎo)致企業(yè)的死亡。

每一個(gè)企業(yè)都面臨著和別的企業(yè)不同的境況，即使境況相似，總是有那么一些的不同。假如有一天很多東西都可以被復(fù)制、被克隆，但是，時(shí)間總是不能被復(fù)制的。用來(lái)解決一個(gè)公司問(wèn)題的方案，如何能夠完全照搬的用在時(shí)空不同，境況不同的另一個(gè)公司身上？西方的GE，有著我們現(xiàn)在企業(yè)所沒(méi)有的一些境況，它在此之前已經(jīng)是享譽(yù)世界的大公司，韋爾奇才可以那么自信的采取數(shù)一數(shù)二策略。由于GE的企業(yè)文化和員工所受到的西方思想的熏陶，韋爾奇才可以深潛到員工當(dāng)中而且可以安全的浮上水面。這些，中國(guó)的企業(yè)，你可以照搬過(guò)來(lái)用嗎？

在對(duì)韋爾奇的眾多頌詞當(dāng)中，終于有一本客觀評(píng)價(jià)韋爾奇和他的管理思想了?！抖际琼f爾奇惹的禍》就像一部警世恒言，與很多研究韋爾奇和GE成功的著作不一樣的是，本書(shū)是建立在懷疑與批判的基礎(chǔ)之上。通過(guò)對(duì)韋爾奇和GE的管理方法全面地透視，診斷出中國(guó)企業(yè)與韋爾奇和GE管理思想的不適應(yīng)癥。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題才能解決問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)最偉大CEO失誤的地方才能真正領(lǐng)會(huì)他的管理思想的精髓。

既然韋爾奇是世界上最偉大的CEO之一，他所領(lǐng)導(dǎo)的GE近十年來(lái)連續(xù)保持了高增長(zhǎng)，但韋爾奇又惹了禍，怎么惹了禍的韋爾奇竟然是世界上最偉大的CEO？我們很欣喜的看到，《都是韋爾奇惹的禍》突破了傳統(tǒng)的思維習(xí)慣和寫(xiě)作手法，它在對(duì)韋爾奇顛覆與推崇，懷疑與肯定，批判與繼承之間，找到了一個(gè)平衡點(diǎn)。韋爾奇和GE仍然是偉大的，關(guān)鍵要洞察出GE真正的管理思想和對(duì)中國(guó)企業(yè)的借鑒之處，這才是學(xué)習(xí)韋爾奇的正確方法。

如果從正反兩方面全面考察每一種管理思想和管理方法的潛前提，就可以得出客觀的論斷，韋爾奇和GE的管理理念并不完全適合所有的企業(yè)。拋開(kāi)企業(yè)的實(shí)際，盲目地奉行這些思想是極端錯(cuò)誤的，忽視了這些思想實(shí)施的條件更是危險(xiǎn)的。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，盲目崇拜韋爾奇和GE，喪失的不僅是金錢和時(shí)間，甚至可能是企業(yè)的前途和身家性命。

不可否認(rèn)，中國(guó)大部分企業(yè)現(xiàn)在的實(shí)力比較弱小。在狼鹿競(jìng)爭(zhēng)中扮演的角色是處于弱勢(shì)的鹿。如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)大的狼，是中國(guó)企業(yè)最為關(guān)心的問(wèn)題，學(xué)習(xí)狼的生存技能是一個(gè)不錯(cuò)的方法，我們所要知道的是狼和鹿的生理結(jié)構(gòu)和體質(zhì)是不一樣的，盲目學(xué)習(xí)可能會(huì)誤入歧途。要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲得持久的優(yōu)勢(shì)，我們必須成為狼，成為強(qiáng)勢(shì)的一方。

中國(guó)的企業(yè)，首先應(yīng)該從練好內(nèi)功做起，這項(xiàng)工作不需要多少華麗的招式，需要的是能夠沉得住氣，能夠一心一意而決不能急于求成，這不是一時(shí)半會(huì)就可以做到的，但是練成之后就會(huì)成為自己終身受用的東西，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、不會(huì)輕易被人模仿。

其次，中國(guó)的企業(yè)由于起步比較低，必須要學(xué)習(xí)借鑒（而不是照搬），學(xué)習(xí)是一種快速提高自我的有效方法。日本的很多企業(yè)就是通過(guò)學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)取得了成功，最后反而比當(dāng)初的學(xué)習(xí)對(duì)象更為強(qiáng)大了。日本企業(yè)如何通過(guò)學(xué)習(xí)借鑒別人的成果而構(gòu)建起了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是最值得我們學(xué)習(xí)的地方。借鑒是必要的，也是有用的，關(guān)鍵在于如何與公司所面臨的內(nèi)外資源、內(nèi)外環(huán)境有機(jī)結(jié)合。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，也許，SONY、豐田更值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

最后，中國(guó)的企業(yè)和CEO們應(yīng)該具有不斷創(chuàng)新的意識(shí)，創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)保持領(lǐng)先的源泉。GE可以借鑒，韋爾奇可以借鑒，但是只有創(chuàng)新才能成為自己的東西。如果不是張瑞敏和海爾人創(chuàng)造出來(lái)的獨(dú)特的企業(yè)文化，就不會(huì)有今天走出國(guó)門的海爾。

近年來(lái)，中國(guó)出現(xiàn)了很多優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)入了世界500強(qiáng)，，中國(guó)企業(yè)界出現(xiàn)了一些優(yōu)秀的CEO，哈佛商學(xué)院的案例教程也開(kāi)始選擇中國(guó)CEO作為正面學(xué)習(xí)的對(duì)象了，在這些成功的優(yōu)秀企業(yè)和成功的CEO當(dāng)中，我們很難發(fā)現(xiàn)原封不動(dòng)的GE和韋爾奇的影子，剖析中國(guó)企業(yè)的成功之路，我們發(fā)現(xiàn)只有將GE和沃爾瑪們，將韋爾奇和沃爾頓們中國(guó)化才有可能在中國(guó)的這片土地上創(chuàng)造出中國(guó)自己的成功企業(yè)和卓越的CEO。

我們都期待中國(guó)能出現(xiàn)像GE一樣偉大的公司，出現(xiàn)像韋爾奇一樣有影響力的CEO。在此之前，讓我們細(xì)細(xì)解剖GE和韋爾奇。《都是韋爾奇惹的禍》從辯證的角度客觀看待GE的成就和韋爾奇的貢獻(xiàn)，在解剖GE和韋爾奇的同時(shí)給中國(guó)企業(yè)界提出了很多建議，對(duì)于中國(guó)企業(yè)界的啟發(fā)可能更深。

作者為AMC安盛企業(yè)管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理

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