張老板這幾天急得象熱鍋上的螞蟻，本來三十七、八度的高溫就夠讓人心煩意亂了，這一擋子事又拖了好久解決不了，張老板感覺胸悶氣短頭發(fā)暈，平常沒有的毛病好象一下子都冒出來了。什么事這么煩心??？原來是他才接的幾支新品在A系統(tǒng)申報了快二十天還沒通過，遲遲不能進場銷售。天氣是一天比一天熱，別人心煩，做飲料生意的張老板應該高興才對，高溫酷暑對做飲料生意的人可是賺錢的黃金季節(jié)。張老板在四月份的糖酒會上看中了幾支功能性的飲料，準備今年夏天大干一場，熱賣一把，可是銷量占據(jù)整個地區(qū)一半以上A系統(tǒng)卻遲遲進不了新品，張老板感覺每天的太陽都在烘烤自己的心！這不已經連續(xù)親自到A系統(tǒng)的采購部跑了一個星期了，采購經理也見了，還是那句話：“還在審，別著急。”能不急嗎？晚一天就少一天的銷量，那可是白花花的銀子呀，心疼啊！張老板天天跑，每天打電話，終于一個采購助理悄悄對他說：“張老板，看你這樣子真是不好意思。其實我們審新品根本不用那么久。跟你同時申報的海宏公司的幾支匯源新品三天就下來了。主要原因是海宏公司是我們的重要供應商，享受綠色通道的優(yōu)先快速政策。不過，這一點是公司規(guī)定的，我們個人也幫不上你什么忙。”張老板這才明白自己為什么會一直遭遇新品阻礙了，原來自己不是A系統(tǒng)的主要供應商，好政策都給了別人。盡管自己這幾支新品在批發(fā)和傳統(tǒng)渠道的銷量比匯源要大，可還是進不了A系統(tǒng)。看樣子，要使自己的待遇提升，得想辦法獲得“重要供應商”的名份，才能有好的政策與支持，才能把生意做大做好?？墒窃鯓硬拍艹蔀榇筚u場的重要供應商呢？張老板陷入了冪思苦想：我為什么不是重要供應商？我怎樣才能成為主要供應商？

　　其實，張老板困惑的“重要供應商”問題并不是一個陌生的話題，廠方及經銷商對零售終端有“KA”與“普通”的級別劃分，以便于實施和給予不同的管理政策。那么，賣場對供應商的等級劃分也是自然而然的。這世界上，在任何一個競爭的領域本來就是沒有平等的，地位只有靠實力去爭取。地位的差異導致待遇的不同，這也是基于有限資源的最有效利用而產生的。于賣場而言，對供應商的等級劃分是其優(yōu)化贏利模式的一種手段和方法，而這種手段實施的核心點就是“供應商貢獻度”，下面我們就從幾個方面來剖析這個話題：

　　首先，我們要清楚賣場為什么要進行供應商的級別劃分，前面說過，競爭領域沒有平等。那這個差異化實際上是來自于當事者本身的，賣場是基于自身的贏利需求而進行各項資源的調配管理的，其中“供應商”是最重要的一塊，也是利潤的源頭。20/80原則是自然的法則，運用在供應商管理中也是非常正確的，20%的廠商貢獻了80%的業(yè)績和利潤，自然就是賣場的主要供應商。他們是賣場生存和發(fā)展的保障。對供應商的級別劃分將有助于實現(xiàn)賣場資源的最有效運用，將各種經營數(shù)據(jù)的組合調配至最適當，也能獲得最大化的利益組合。因此，賣場對供應商的級別劃分是非常重視的。一般來講，在供應商的級別劃分上會參考的因素有：產品組合、利潤貢獻、形象影響度，可持續(xù)性能力等指標。透過供應商各種指標考核而產生的供應商級別劃分有兩種模式：產品類級別和戰(zhàn)略類級別。前一種級別側重于產品結構和利潤貢獻，后一種結構偏重于企業(yè)形象和戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的建立。前一種級別是基礎，容易復制和模仿，而后一種級別則是帶有企業(yè)特色的，例如一個典型的例子就是“OEM”自有品牌廠商的開發(fā)，它的特點就是不易復制，賣場對其掌控度更高。在這里我們重點談談第一種供應商級別劃分模式：產品類級別。

　　要想成為重要供應商就必須清楚了解賣場對供應商的劃分，通常，賣場會將供應商分為A、B、C三級，各自的比例為20%、50%、30%。那20%的稱為主力重要供應商(A級)，50%的稱為較重要供應商（B級），另外的30%的供應商稱為可選擇性供應商（C級）。在具體劃分的時候，考慮的指標參考值包括：

　　1、 產品組合。這是最基本的條件之一，包括產品的品牌性、銷售業(yè)績、產品銷售毛利或者是富有當?shù)靥厣奶禺a類，而且在代理規(guī)模和級別上是地區(qū)內最高的，比如，任何一個地區(qū)的“金龍魚”食用油的代理商都會是A級供應商，一方面是由其品牌影響力決定的，另一方面是擁有一級品牌的供應商都有不菲的資金實力，這一點也是賣場看中的。在任何時候，賣場都會歡迎最好的商品和最有實力的合作商。因為最好的商品有最大的量有最大化的銷售利潤，而最有實力的供應商通常都掌握著最好的商品。在利益紐帶的聯(lián)系下，最講究的當然是門當戶對。

　　2、 利潤貢獻。做生意嘛，說白了就兩個字“賺錢”，所以賣場會將供應商的利潤貢獻能力看得很重要。這個利潤貢獻不僅僅只是“銷售毛利”，它包括一切可以創(chuàng)造收益的部分：費用投入、返利、促銷支持、合同條款等等。如果銷售毛利低了，沒關系，只要你費用投入多，返點高，綜合毛利達到賣場要的也不影響你成為重要供應商。

　　3、 特別指標。除了以上兩點基本考量點之外，賣場還會根據(jù)一些地域或產品等特殊需求而設立特別指標。比如針對必須要販賣的那些商品。海達公司是一家規(guī)模一般的公司，可是在當?shù)貐s是52度五糧液唯一的代理商，除了這一支單品，其余的商品都是名不見經傳的，但是在當?shù)貨]有一家賣場不把它當作重要供應商，不然你就沒有52度五糧液這支暢銷品賣，更可怕的是就算你利用全國連鎖的優(yōu)勢竄貨過來也不行，因為他的價格比你拿的更低！在目前的中國，特別是在傳統(tǒng)商品領域這種現(xiàn)象不少見。另外，現(xiàn)在國內的市場化、標準化管理還不健全不透明，中國式的人情還威力甚大，特別是職能部門的裙帶公司，通常會享受不一樣的待遇。你敢說在生鮮部門有幾個賣場會把食品衛(wèi)生防疫檢查所的裙帶公司定為C級廠商嗎？賣場可不愿意天天被傳達寫檢查上報紙曝光。做生意開門就要見財，當然和氣才能生財嘛，要想和氣就不要自己惹麻煩上身吧！

潘文富，管理資源網專欄人物，經銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標準起草人 《經銷商經管技術交流》雜志主編

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