藥業(yè)是按國際標(biāo)準(zhǔn)劃分的15類國際化產(chǎn)業(yè)之一，屬于世界貿(mào)易增長最快的朝陽產(chǎn)業(yè)。20世紀(jì)70年代，世界醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值年均增長13％，80年代為8.5％，90年代為7.5％，預(yù)計2001-2010年間仍可維持在7％左右。

　　但是隨著藥品法的頒布，中國醫(yī)藥市場將更加規(guī)范化，對于醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)而言，GMP達(dá)標(biāo)是企業(yè)生產(chǎn)的必要條件。醫(yī)藥工業(yè)在2004年7月1日前要達(dá)標(biāo)GMP，否則取消牌照，國家食品藥品監(jiān)督管理局副局長邵明立說，中國對藥品生產(chǎn)實(shí)行GMP強(qiáng)制認(rèn)證制度。國家食品藥品監(jiān)督管理局根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，確立了符合國情的GMP認(rèn)證的工作進(jìn)程，按照藥品的分類和劑型分別限期要求藥品生產(chǎn)企業(yè)通過GMP認(rèn)證，1999年至2002年分別完成了血液制品、大輸液、粉針劑和小容量注射劑的GMP認(rèn)證工作，對限期達(dá)不到要求的企業(yè)和車間一律停止生產(chǎn)。在國際上，GMP已成為藥品生產(chǎn)和質(zhì)量管理的基本準(zhǔn)則，是一套系統(tǒng)的、科學(xué)的管理制度。實(shí)施GMP不僅僅通過最終產(chǎn)品的檢驗來證明達(dá)到質(zhì)量要求，而且在藥品生產(chǎn)的全過程中實(shí)施科學(xué)的全面管理和嚴(yán)密的監(jiān)控來獲得預(yù)期質(zhì)量。實(shí)施GMP可以防止生產(chǎn)過程中藥物的污染、混藥和錯藥。GMP是藥品生產(chǎn)的一種全面質(zhì)量管理制度。

　　情況是殘酷的，如果這樣的話會有半數(shù)約3000家藥廠屆時被迫出局。此外，國家藥品指導(dǎo)價格的調(diào)整，以及部分地區(qū)和部分品種的價格放開，醫(yī)藥產(chǎn)品的出產(chǎn)價和市場零售價之間的空間在縮小，中國醫(yī)藥企業(yè)將會不斷兼并重組，合縱聯(lián)合，大魚吃小魚，快魚吃慢魚的激烈競爭格局將成為發(fā)展的趨勢。

　　到2004年6月30日止，全國累計有3101家藥品生產(chǎn)企業(yè)通過GMP認(rèn)證，占全國藥品生產(chǎn)企業(yè)的60％。而1970家藥品生產(chǎn)企業(yè)和884家藥品生產(chǎn)車間將可能會因未通過認(rèn)證而被迫停產(chǎn)。而通過GMP認(rèn)證之后的企業(yè)也有一部分存在著品種老化、設(shè)備閑置、新品跟進(jìn)不利等問題，而其中30％的企業(yè)已處于停產(chǎn)半停產(chǎn)的狀態(tài)。特別是一些資金本來就短缺的中小藥企業(yè)，花巨資進(jìn)行改造后，卻出現(xiàn)了“通過GMP卻面臨停產(chǎn)”的局面。“GMP改造熱”令這部分企業(yè)必須面臨銀行討債、新品缺乏、設(shè)備閑置、市場失守、人才流失的陰霾?！氨緛砭唾Y金緊張，再加上GMP認(rèn)證，日子就難了。即使通過了GMP認(rèn)證，也難以找到合適的品種，確實(shí)很難?！痹谑讓谩爸行♂t(yī)藥企業(yè)生存與發(fā)展”論壇上，四川某制藥企業(yè)董事長這樣表述其無奈。據(jù)了解，為通過GMP認(rèn)證，全國醫(yī)藥企業(yè)總投資1600億元之后，卻產(chǎn)生了60％的設(shè)備閑置及過剩的生產(chǎn)能力，GMP廠房多而利用率不足，導(dǎo)致大量資金閑置，這將成為近幾年醫(yī)藥企業(yè)難以消化的陣痛。

　　2004年7月1日，有著近20年歷史的北京同仁堂營養(yǎng)保健品廠停止了旗下經(jīng)營多年的“養(yǎng)榮雀斑膏”藥品生產(chǎn)，其原因是未通過GMP認(rèn)證。據(jù)稱，同仁堂醫(yī)藥保健品生產(chǎn)的這個產(chǎn)品未通過GMP的認(rèn)證，是因為“改造所需的巨額費(fèi)用與銷售額不成正比”，停產(chǎn)是“一個理智的選擇”。

　　那么，眾多的中小藥企，面臨GMP認(rèn)證后的挑戰(zhàn)，到底出入何在呢？藍(lán)哥智洋行銷機(jī)構(gòu)的專家認(rèn)為：

　　一.共享資源。中小藥企為應(yīng)對認(rèn)證，大量資金積壓在固定資產(chǎn)上，相應(yīng)的會給產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷帶來很大壓力和風(fēng)險。這時候，應(yīng)該主動出擊，創(chuàng)造機(jī)會多方尋求實(shí)力強(qiáng)，品牌響的大型藥企作為對方的加工基地，盤活閑置設(shè)備，以盡快改變生存窘境。事實(shí)上，許多著名企業(yè)也正需要這樣貼牌和代工的生產(chǎn)方式以提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，完成產(chǎn)業(yè)鏈的價值重塑和再造，再或者通過雙方協(xié)商，由對方以收購、兼并、重組的方式把中小藥企納入集團(tuán)化整體戰(zhàn)略運(yùn)作體系，保留中小藥企原先的技術(shù)和人才優(yōu)勢，靈活生產(chǎn)批量小、實(shí)效強(qiáng)、成本高的單一品種，以最大化的滿足細(xì)分市場目標(biāo)消費(fèi)需求，從而實(shí)現(xiàn)為大企業(yè)的專項配套服務(wù)和補(bǔ)充能量優(yōu)勢。

　　二.深挖潛力。中小藥企可與一些上規(guī)模、講信譽(yù)的代理商、經(jīng)銷商合作，雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，各取所需，借助對方的資金、網(wǎng)絡(luò)、渠道等自身不具備的市場優(yōu)勢，專門專業(yè)生產(chǎn)，嚴(yán)格確保生產(chǎn)質(zhì)量，營銷上則實(shí)行外包，也可為對方進(jìn)行貼牌，以節(jié)約成本開支，降低市場風(fēng)險，充分挖掘自身潛力。

　　三.相互整合。尚未達(dá)標(biāo)的幾個中小企業(yè)可相互整合，樹立起戰(zhàn)略發(fā)展觀念。每家只需少量投資，以自身相匹配的技術(shù)、業(yè)務(wù)、物流等資源進(jìn)行橫向聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)信息共享、渠道共融、風(fēng)險共擔(dān)，把人員有機(jī)合理的分配使用，這樣目標(biāo)清晰有利于在區(qū)域經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，最大程度的減少資源浪費(fèi)。

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