格蘭仕在短短五六年時間內(nèi)，連續(xù)對競爭對手發(fā)動了7次價格進(jìn)攻，反復(fù)運用降價的價格策略，把微波爐行業(yè)的利潤降到很低點，不斷拉高競爭壁壘，打擊、清理競爭對手，同時提高行業(yè)進(jìn)入的門檻，而自身卻通過薄利多銷，不斷成長。我們認(rèn)為是價格戰(zhàn)造就了今天的格蘭仕。

　　通過價格戰(zhàn)，建立了格蘭仕自己以及微波爐行業(yè)的生存屏障，制定了以格蘭仕為中心的游戲規(guī)則，并使那些有實力和格蘭仕較量的洋品牌被迫退出了中國市場的競爭，留下了一塊供格蘭仕品牌獨享的巨大市場。同時，使另一些想通過多元化經(jīng)營以謀取更大利潤的國內(nèi)實力型企業(yè)對進(jìn)入微波爐行業(yè)望而卻步；還避免與其它同樣擁有中國廉價勞動力資源和生產(chǎn)要素資源的加工制造型企業(yè)進(jìn)行同業(yè)競爭。此外，通過價格戰(zhàn)，在獲得行業(yè)壟斷地位的過程中實現(xiàn)品牌經(jīng)營。

　　當(dāng)然，格蘭仕在眾人眼中似乎只是靠“價格戰(zhàn)”打下了大片江山，被稱為“屠夫”和“殺手”，但實際上，運用價格來和對手競爭由來已久，而格蘭仕只是將價格這把營銷利器用得出神入化。在格蘭仕的整個發(fā)展歷程中，在其由紡織行業(yè)轉(zhuǎn)到家電業(yè)市場的切入點選擇，市場推廣戰(zhàn)略的制定以及機(jī)遇的把握等等方面無不體現(xiàn)著格蘭仕的智慧。

　?。?）營銷戰(zhàn)略。格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上的營銷戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容：第一，培育市場，在導(dǎo)入期和成長期，格蘭仕的科普營銷贏得了巨大的競爭力，通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟專欄等方式，以知識營銷的方式，培育中國的微波爐市場。此外，讓消費者理解和接受新的功能，并樂于使用、 開發(fā)、整合邊緣市場，改善微波爐的消費環(huán)境。第二，啟動市場，通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要是與各地代理商合作，建立了穩(wěn)固的渠道分銷共同體，不建立自己的銷售渠道，以價格戰(zhàn)推動分銷渠道建立，共同啟動微波爐市場。營銷通路建設(shè)采用“只做中間、不做終端”的策略。第三，占領(lǐng)市場，在微波爐市場上主要通過價格戰(zhàn)方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來占領(lǐng)市場。第四，鞏固市場，通過不斷推出新產(chǎn)品，針對不同的市場區(qū)隔推出合適的產(chǎn)品來實現(xiàn)。還有，通過提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出的“四心級”服務(wù)（為顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心），“三大紀(jì)律、八項注意”的規(guī)范服務(wù)，一地購物、全國維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都是格蘭仕鞏固市場的重要策略。

　?。?）研究與開發(fā)戰(zhàn)略。格蘭仕的技術(shù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了引進(jìn)、消化吸收、合作開發(fā)、自主開發(fā)這些階段。在1997年以前，格蘭仕集團(tuán)主要是引進(jìn)、消化吸收為重點，從1992年引進(jìn)東芝公司的生產(chǎn)線和技術(shù)，到1996年引進(jìn)全球范圍內(nèi)最先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，并在消化吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行集成。1997年，格蘭仕集團(tuán)設(shè)立研究與開發(fā)部門，1998年又在美國設(shè)立技術(shù)開發(fā)機(jī)構(gòu)，開始走向合作和自主開發(fā)的新階段。同時，格蘭仕加入全球產(chǎn)業(yè)鏈，全面產(chǎn)業(yè)升級。并隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，格蘭仕打入了全球制造業(yè)價值鏈，把經(jīng)營模式由低價格、低附加值的“中國制造”延伸到高價格、高附加值得“全球制造”的戰(zhàn)略中。

　?。?）財務(wù)戰(zhàn)略。為適應(yīng)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略需要，格蘭仕集團(tuán)自1998年開始聘請全世界著名的咨詢公司——Andersen公司為財務(wù)顧問，具體制定和實施格蘭仕的財務(wù)戰(zhàn)略。這在中國企業(yè)，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中是罕見的。以Andersen公司的實力和經(jīng)驗，可以推斷，格蘭仕集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略對其競爭戰(zhàn)略、總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)將會取到巨大的作用。

　?。?）人才戰(zhàn)略。引進(jìn)人才并大膽使用是格蘭仕集團(tuán)的傳統(tǒng)性策略。早在1991年，格蘭仕集團(tuán)就聘請了5名來自上海的中國微波爐專家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕微波爐技術(shù)隊伍的核心，奠定了其后與外國技術(shù)合作的基礎(chǔ)。1993年聘請日本人從事生產(chǎn)管理，1998年為實施國際化戰(zhàn)略，格蘭仕集團(tuán)聘請韓國人擔(dān)任國際營銷主管，聘請美國人從事技術(shù)評發(fā)活動……格蘭仕集團(tuán)人才戰(zhàn)略的主要特點是：引進(jìn)全球視野范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才。但這僅是人才戰(zhàn)略的一個方面，更為重要的是，面臨國際化經(jīng)營的需要，格蘭仕集團(tuán)如何提高各類人才的總體素質(zhì)和能力。這也許是格蘭仕集團(tuán)未來發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。

　?。?）生產(chǎn)戰(zhàn)略。格蘭仕在九十年代初只屬于中型企業(yè)，沒有充裕資金用于研發(fā)，因此采用“拿來主義”，將國外已無成本優(yōu)勢的生產(chǎn)線引入到中國，與自身的企業(yè)優(yōu)勢對接，進(jìn)行專業(yè)化合作，以最小的先期投入進(jìn)入到微波爐行業(yè)，高起點地迅速成為優(yōu)質(zhì)微波爐的制造中心。之后，格蘭仕先后引進(jìn)了各種先進(jìn)的生產(chǎn)線和生產(chǎn)技術(shù)，除替知名品牌作代加工外，還利用這些生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力制造自己的產(chǎn)品，無形中降低了成本。另一方面，格蘭仕也通過這種操作模式，掌握了不少其他品牌的關(guān)鍵技術(shù)，為自己的研究開發(fā)提供了便利。目前，格蘭仕已順勢將自己定位在“全球微波爐制造中心”，將自己的全部資源集中在產(chǎn)品設(shè)計與制造中。

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