亞信技術(shù)工程部經(jīng)理司建偉最初加盟亞信時(shí)，是因?yàn)?ldquo;覺得這個(gè)公司很有朝氣”，他雖然工資不多，但是覺得很有前途，是在做事業(yè)，是在為中國(guó)建設(shè)Ｉｎｔｅｒｎｅｔ貢獻(xiàn)一點(diǎn)力量。當(dāng)時(shí)Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多臺(tái)設(shè)備，所有設(shè)備都集中在一個(gè)租來(lái)的廠房里面，司建偉和他的同事們不分節(jié)假日地干了兩個(gè)月，然后扛著設(shè)備，分成小組到全國(guó)３１個(gè)城市去安裝，全憑著一股熱情、精神才堅(jiān)持下來(lái)。一年之后，熱情過(guò)了，技術(shù)本身不再對(duì)員工具有吸引力，員工就開始流動(dòng)，此時(shí)的員工看的不僅僅是薪水，他們還看公司的發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ鳝h(huán)境、管理風(fēng)格，以及未來(lái)他們?cè)诠镜膬r(jià)值和他們本身的價(jià)值是否能夠達(dá)成一致。當(dāng)時(shí)發(fā)展速度太快了，市場(chǎng)要求我們不斷響應(yīng)，所以亞信根本沒(méi)有時(shí)間和精力投入到內(nèi)部關(guān)系上面，工程師普遍感覺很疲憊，他們看不到未來(lái)，也沒(méi)有人幫他們?cè)O(shè)計(jì)未來(lái)。
    要讓一個(gè)３００多人的公司像一個(gè)３０多人的公司那么有效率，絕對(duì)需要不同的手段，必須考慮員工真正需要的是什么。亞信的管理層很快意識(shí)到了這一點(diǎn)，企業(yè)過(guò)去以事業(yè)吸引人，后來(lái)以機(jī)會(huì)吸引人，現(xiàn)在單以這些來(lái)吸引人就不行了。企業(yè)必須完善自己的管理，以全面的發(fā)展吸引員工。這時(shí)，公司一方面以比較完善的薪酬體系來(lái)留人，解決員工的后顧之憂；另一方面，以規(guī)范統(tǒng)一的管理來(lái)贏得員工，使員工愿意在這個(gè)環(huán)境里面工作。
    ＣＦＯ韓穎是這么描述亞信新的薪酬體系的：“第一，決定人的崗位；第二，評(píng)價(jià)崗位，產(chǎn)生崗位差；第三，該給這個(gè)崗位什么樣的工資，用合適的成本請(qǐng)來(lái)你想要的人；第四，位置、級(jí)別、工資定好之后，給這崗位定目標(biāo)，把公司的目標(biāo)１００％地分配給每個(gè)人，每個(gè)人的目標(biāo)完成之后，公司的目標(biāo)就完成了；第五，評(píng)價(jià)人。不同的人在同一個(gè)崗位做出來(lái)的價(jià)值是不一樣的，歸納起來(lái)，我們?yōu)槿虑榻o員工付錢，崗位工資、業(yè)績(jī)工資和形象工資。比方一個(gè)員工干了許多年了，崗位工資和業(yè)績(jī)工資都拿到了，有了許多積累卻升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在這地方只有兩條出路：一個(gè)是升，一個(gè)是走，升不上去他就走了。形象工資的作用是為這個(gè)人的價(jià)值付錢，他的潛力非常大，不能讓他升，又不想讓他走，就給他付形象工資。一個(gè)高科技企業(yè)肯定沒(méi)有那么多好的位置，只有通過(guò)這種辦法來(lái)留住人。”
    司建偉說(shuō)：“亞信真正的財(cái)富，其實(shí)不是公司的結(jié)構(gòu)、公司的贏利，而是公司這些人和他們的知識(shí)。”為了真正擁有這些知識(shí)，公司“正考慮把這些人的技術(shù)、知識(shí)沉淀下來(lái)，形成一個(gè)像數(shù)據(jù)庫(kù)的東西，使后來(lái)的人可以不斷利用它，充實(shí)它，為企業(yè)留點(diǎn)東西，為公司進(jìn)一步發(fā)展作鋪墊。不至于核心人一走，整個(gè)部門就垮了。”
    司建偉是從基層一步一步干到部門經(jīng)理的，他對(duì)員工的思想非常了解。他說(shuō)：“培養(yǎng)一個(gè)工程師，三年就夠了。如果三年后，這個(gè)工程師還是一成不變，肯定會(huì)出問(wèn)題，一個(gè)是這個(gè)工程師根本就不行，就這么回事兒，不要再培養(yǎng)他了；再一個(gè)是你不能給他提供很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，他肯定要走了。員工進(jìn)來(lái)，第一年接受培訓(xùn)，公司給他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一個(gè)人要走的話往往第二年就走，學(xué)完就走最得益。其實(shí)任何人并不都是這樣的，都不想老跳，他希望自己的努力得到認(rèn)可，在這個(gè)企業(yè)得到機(jī)會(huì)，第三年就很關(guān)鍵了。而培養(yǎng)一個(gè)管理人才，五年就夠了。到了第五年，沒(méi)有發(fā)展，肯定他會(huì)走，或者第三四年，他看不到什么新的變化，也不愿留下去了。”
    企業(yè)的所有工作是圍繞人來(lái)進(jìn)行的，怎樣看待人是很重要的，必須要有一個(gè)機(jī)制，使員工明白，給他一個(gè)什么樣的任務(wù)，他做到什么程度使你滿意，什么程度使你不滿意；他達(dá)到了這個(gè)短期目標(biāo)，未來(lái)他在公司可能達(dá)到一個(gè)什么位置。給一個(gè)對(duì)所有人都適用的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要被認(rèn)可，只有這樣，才會(huì)很好地處理人力資源的管理，建立起一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)來(lái)。

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