亞信技術工程部經(jīng)理司建偉最初加盟亞信時，是因為“覺得這個公司很有朝氣”，他雖然工資不多，但是覺得很有前途，是在做事業(yè)，是在為中國建設Ｉｎｔｅｒｎｅｔ貢獻一點力量。當時Ｃｈｉｎａ Ｎｅｔ有３００多臺設備，所有設備都集中在一個租來的廠房里面，司建偉和他的同事們不分節(jié)假日地干了兩個月，然后扛著設備，分成小組到全國３１個城市去安裝，全憑著一股熱情、精神才堅持下來。一年之后，熱情過了，技術本身不再對員工具有吸引力，員工就開始流動，此時的員工看的不僅僅是薪水，他們還看公司的發(fā)展?jié)摿?、工作環(huán)境、管理風格，以及未來他們在公司的價值和他們本身的價值是否能夠達成一致。當時發(fā)展速度太快了，市場要求我們不斷響應，所以亞信根本沒有時間和精力投入到內(nèi)部關系上面，工程師普遍感覺很疲憊，他們看不到未來，也沒有人幫他們設計未來。
    要讓一個３００多人的公司像一個３０多人的公司那么有效率，絕對需要不同的手段，必須考慮員工真正需要的是什么。亞信的管理層很快意識到了這一點，企業(yè)過去以事業(yè)吸引人，后來以機會吸引人，現(xiàn)在單以這些來吸引人就不行了。企業(yè)必須完善自己的管理，以全面的發(fā)展吸引員工。這時，公司一方面以比較完善的薪酬體系來留人，解決員工的后顧之憂；另一方面，以規(guī)范統(tǒng)一的管理來贏得員工，使員工愿意在這個環(huán)境里面工作。
    ＣＦＯ韓穎是這么描述亞信新的薪酬體系的：“第一，決定人的崗位；第二，評價崗位，產(chǎn)生崗位差；第三，該給這個崗位什么樣的工資，用合適的成本請來你想要的人；第四，位置、級別、工資定好之后，給這崗位定目標，把公司的目標１００％地分配給每個人，每個人的目標完成之后，公司的目標就完成了；第五，評價人。不同的人在同一個崗位做出來的價值是不一樣的，歸納起來，我們?yōu)槿虑榻o員工付錢，崗位工資、業(yè)績工資和形象工資。比方一個員工干了許多年了，崗位工資和業(yè)績工資都拿到了，有了許多積累卻升不上去了，碰到了玻璃天花板，那么他在這地方只有兩條出路：一個是升，一個是走，升不上去他就走了。形象工資的作用是為這個人的價值付錢，他的潛力非常大，不能讓他升，又不想讓他走，就給他付形象工資。一個高科技企業(yè)肯定沒有那么多好的位置，只有通過這種辦法來留住人。”
    司建偉說：“亞信真正的財富，其實不是公司的結(jié)構、公司的贏利，而是公司這些人和他們的知識。”為了真正擁有這些知識，公司“正考慮把這些人的技術、知識沉淀下來，形成一個像數(shù)據(jù)庫的東西，使后來的人可以不斷利用它，充實它，為企業(yè)留點東西，為公司進一步發(fā)展作鋪墊。不至于核心人一走，整個部門就垮了。”
    司建偉是從基層一步一步干到部門經(jīng)理的，他對員工的思想非常了解。他說：“培養(yǎng)一個工程師，三年就夠了。如果三年后，這個工程師還是一成不變，肯定會出問題，一個是這個工程師根本就不行，就這么回事兒，不要再培養(yǎng)他了；再一個是你不能給他提供很好的發(fā)展機會，他肯定要走了。員工進來，第一年接受培訓，公司給他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一個人要走的話往往第二年就走，學完就走最得益。其實任何人并不都是這樣的，都不想老跳，他希望自己的努力得到認可，在這個企業(yè)得到機會，第三年就很關鍵了。而培養(yǎng)一個管理人才，五年就夠了。到了第五年，沒有發(fā)展，肯定他會走，或者第三四年，他看不到什么新的變化，也不愿留下去了。”
    企業(yè)的所有工作是圍繞人來進行的，怎樣看待人是很重要的，必須要有一個機制，使員工明白，給他一個什么樣的任務，他做到什么程度使你滿意，什么程度使你不滿意；他達到了這個短期目標，未來他在公司可能達到一個什么位置。給一個對所有人都適用的評判標準，這個標準要被認可，只有這樣，才會很好地處理人力資源的管理，建立起一個有戰(zhàn)斗力的團隊來。

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