“十二五”期間，國企的規(guī)劃尤其是有些鋼鐵行業(yè)的規(guī)劃，遠遠達不到國家戰(zhàn)略的層面，他們的“十二五”規(guī)劃，主要是2011年到2015年期間的戰(zhàn)略規(guī)劃。真正的“十二五”規(guī)劃是對國家、地區(qū)、產業(yè)“十二五”規(guī)劃響應式規(guī)劃。這兩個概念完全不同，前者仍然是以自我為主，自身一種主動式規(guī)劃，絲毫不考慮周邊會怎么樣，絲毫不考慮競爭對手會怎么樣。做過大企業(yè)，掌控過大經濟，操控過超大型現代企業(yè)的官員越來越少了，甚至于在我們的干部結構里消失了。在中國，企業(yè)要做強做大，首先要把握這五個東西：
第一，中國成長的動力在哪里，為什么成長。區(qū)域發(fā)展、基礎建設、城市化、人口、消費都是帶動中國騰飛的引擎。
第二，在中國做企業(yè)，到底應該構筑怎樣的優(yōu)勢。在這些方面必須要有壁壘和優(yōu)勢----企業(yè)家、體制、戰(zhàn)略、商業(yè)模式、制度、流程、成本。中國某鋼鐵集團的董事長說，如果不是體制制約我，我未必不如給米塔爾。難道真的是這樣的嗎？我們簡要分析米塔爾成為世界第一的三大手段。
1，低端國家并購，在東歐，在南美，共產主義國家并購。
2，高端市場上市，包括換股并購，美國國際鋼鐵就是他換股并購的。
3，蛇吞象高價值替換。當米塔爾通過對東歐、南美鋼鐵企業(yè)的并購形成一個龐大的產能，但是技術上并不占優(yōu)的時候，米塔爾通過對阿塞洛納斯狂放地并購，形成了著名的一種發(fā)展模式----先造勢再做實，先做虛再做實。這三招下來，充分地體現了印度百年以來的國際化與現代企業(yè)經營血統(tǒng)，已遠遠走到了中國前面去了。中國企業(yè)家到目前為止，還理解不了富士康為什么每年能干到4000個億背后的故事。事實上這也是萬億央企和省屬國企們都不能理解的，中國鋼鐵行業(yè)，汽車行業(yè)現在還癡心與做工業(yè)生產的時候，一些大企業(yè)已經構成了龐大的產服一體化（產業(yè)和服務一體化）。小小的服裝廠商ZARA，能夠在方圓兩百公里以內，和他的500家分包商，在地底下挖出很多傳送帶和地下通道，形成龐大密集高效的無阻礙物流網，從而能夠使ZARA成為世界服裝業(yè)翹楚。輕工業(yè)都可以如此龐大地高組織化，中國企業(yè)尤其是國企是否該反思一下自身的問題？
第三，如何準確地預測趨勢，把握動向。
第四，既要有大賭注，又要做安全網。如何做一個大賭注改變這個行業(yè)。
第五，復制和放大。發(fā)現一個好的模式，制度，經過驗證，迅速復制和放大。
以上就是我們中國企業(yè)尤其是省屬國企做強做大的主要動力。

白萬綱，管理資源網專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經貿委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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