真正好的企業(yè)文化，是企業(yè)大部分人員所認(rèn)同的共識(shí)，是在這個(gè)共識(shí)下產(chǎn)生的一系列符合共識(shí)的行為，就是企業(yè)文化的譜，所有都按照這個(gè)做，企業(yè)就有譜了。這也是一種文化的沙灘現(xiàn)象——所有人都穿著衣服，你不穿就是另類。同樣大家都光著身子，你自己穿著衣服，大家同樣會(huì)認(rèn)為你是個(gè)另類。大家都按照這個(gè)共識(shí)做，文化的約束力就產(chǎn)生了。

現(xiàn)在，中國(guó)的企業(yè)文化，應(yīng)該回歸到原始的點(diǎn)，第一形成共識(shí)，第二把共識(shí)做好，讓共識(shí)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力，這時(shí)候文化力就不是一個(gè)概念，不是一個(gè)詞語(yǔ)。

其實(shí)企業(yè)家團(tuán)隊(duì)，包括高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是非常清晰的，他們想把企業(yè)搞清楚，找到生存基準(zhǔn)點(diǎn)，找到方向、定位，然后帶領(lǐng)大家一致按照這個(gè)定位走——這是老總非常樸實(shí)真切的愿望，這才是企業(yè)文化管理者真正應(yīng)該關(guān)注的。

越優(yōu)秀的企業(yè)，文化越簡(jiǎn)單，越精煉，越細(xì)化。在這樣的企業(yè)里很少見(jiàn)到文化標(biāo)語(yǔ)、宣傳口號(hào)，因?yàn)檫@些已經(jīng)滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中去了。
 

我們今年提出，讓文化融入經(jīng)營(yíng)，植入管理，這也是我們直接賦予企業(yè)文化的一個(gè)落腳點(diǎn)。就是牽一發(fā)動(dòng)全身，綱舉目張，幫助企業(yè)做全系統(tǒng)的管理優(yōu)化，從文化直接到行為。

如果企業(yè)缺乏統(tǒng)一的綱領(lǐng)，統(tǒng)一的行為共識(shí)，這個(gè)企業(yè)就會(huì)“支離破碎”，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，都是管理的局部?jī)?yōu)化，或者說(shuō)是管理的簡(jiǎn)單排列，把管理分成流程、人力資源等簡(jiǎn)單的組合。這種局部的、個(gè)體的優(yōu)化，看上去很好，但是沒(méi)有統(tǒng)一的、有機(jī)的聯(lián)合，沒(méi)有一個(gè)綱領(lǐng)的聯(lián)合，這種局部?jī)?yōu)化反而會(huì)傷害整體。就好比一個(gè)正常運(yùn)行的拖拉機(jī)，為了增大工作量，強(qiáng)制更換了一個(gè)飛機(jī)的引擎，從局部來(lái)看，那是最好的動(dòng)力系統(tǒng)，但實(shí)際裝上去，拖拉機(jī)反而不跑了，因?yàn)檎w是不匹配的，這種優(yōu)化就1+1＜2了。
 

而我們要做的，就是用核心的綱領(lǐng)來(lái)統(tǒng)領(lǐng)組織所有的行為。首先考慮的是匹配的問(wèn)題，還是剛才的拖拉機(jī)，不能用飛機(jī)的動(dòng)力系統(tǒng)，只要調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)，使其整體協(xié)調(diào)即可。我們把企業(yè)看做一個(gè)整體，要靠文化和有效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制來(lái)保證企業(yè)整體價(jià)值的增益性、持續(xù)性。國(guó)際上做得好的，例如GE、IBM、西南航空、聯(lián)想，基本上都是采取這種措施。首先確立核心綱領(lǐng)，在核心綱領(lǐng)下，定位戰(zhàn)略、流程等?？瓷先ズ芮逦?，做起來(lái)很有用。

讓企業(yè)文化直接融入經(jīng)營(yíng)，植入管理，既是對(duì)自己文化咨詢能力的挑戰(zhàn)，也是對(duì)企業(yè)的一個(gè)挑戰(zhàn)——企業(yè)是否想打造一個(gè)更加為人敬佩的、持續(xù)發(fā)展的組織。
現(xiàn)在我們的客戶中，不只民營(yíng)企業(yè)，很多國(guó)有企業(yè)也希望這樣做，中國(guó)大部分企業(yè)有全面提升的內(nèi)在需求。無(wú)論民營(yíng)轉(zhuǎn)身，還是國(guó)企轉(zhuǎn)型，都需要這樣一個(gè)整體的、系統(tǒng)化的管理。這樣的項(xiàng)目一般都比較大，時(shí)間長(zhǎng)。

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