國(guó)企人力資源流動(dòng)性差、活力不高，該如何解決？
作者：袁凌梓 1333
A：在現(xiàn)行國(guó)有企業(yè)體制下，建立起真正的人員流動(dòng)機(jī)制尚有時(shí)日，我們可以先把目標(biāo)定位在“挖掘現(xiàn)有員工的工作能力，提升現(xiàn)有工作績(jī)效水平”上，通過建立起有效的內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制，最終過渡到內(nèi)外部流動(dòng)，漸進(jìn)地激活企業(yè)。要想實(shí)現(xiàn)這一階段性目標(biāo)，必須首先建立以職位、薪酬、績(jī)效為核心的系統(tǒng)化體系，為提升企業(yè)活力打下基礎(chǔ)。
華信惠悅曾協(xié)助一家大型國(guó)有運(yùn)營(yíng)企業(yè)實(shí)施改革，在企業(yè)引入“以崗定級(jí)”的市場(chǎng)化觀念，即根據(jù)職位的工作職責(zé)和能力要求來確定職位等級(jí)，打破 “官本位”和“年資導(dǎo)向”；其次，以“內(nèi)具公平性，外具競(jìng)爭(zhēng)力”為核心理念，建立了“以級(jí)定薪”的市場(chǎng)化薪酬體系，根據(jù)外部市場(chǎng)的人才價(jià)格狀況逐漸拉開薪酬差距，并明確地以職位、績(jī)效、能力三者作為確定員工薪酬的最重要的三個(gè)因素；最后，如果說職位是基礎(chǔ)，薪酬是結(jié)果的話，那連接這二者、并讓整個(gè)體系運(yùn)作成功的關(guān)鍵是績(jī)效管理體系。一個(gè)明確的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效衡量機(jī)制可以讓組織各層級(jí)員工看到企業(yè)對(duì)自己工作的具體要求和標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的，做到何種程度將受到何種獎(jiǎng)勵(lì)，所謂“千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人身上有指標(biāo)”，讓員工樹立一種責(zé)任感和危機(jī)意識(shí)。
“治本”方案需要經(jīng)歷一段時(shí)間方能看到效果，與此同時(shí)，針對(duì)人員流動(dòng)困難、進(jìn)出機(jī)制受阻的狀況，企業(yè)也可以采用一些變通的“治標(biāo)”做法，做到即使不能辭退員工，也使負(fù)面效應(yīng)減少到最小。例如，通過建立績(jī)效管理體系，區(qū)別出那些績(jī)效不合格的員工，為他們提供換崗或者脫崗培訓(xùn)機(jī)會(huì)；對(duì)于實(shí)在無法勝任的員工，可用內(nèi)退等方式使其“出崗不出局”……所有這些做法最重要的目標(biāo)是盡量降低對(duì)企業(yè)整體氛圍的負(fù)面影響。當(dāng)然，即使是“治標(biāo)”的方法，也一定要結(jié)合“治本”的方式，通過科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制，給那些“出崗不出局”的員工合理的說法，并以積極穩(wěn)妥的方式處理傳統(tǒng)國(guó)企的老問題。
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