第一步：診斷
通過診斷發(fā)現(xiàn)歷史上的成功之處，揚(yáng)棄優(yōu)秀的做法，整明白目前出了什么問題。
有些客戶要求診斷的時候，順便把母公司、子公司高管層一一地評價一下，單獨(dú)給老板一個評價，以對他下一步組織搭建，人員調(diào)整，核心團(tuán)隊的再建設(shè)起一個指針作用
尤其是通過對企業(yè)的情況做一個綜合盤點，是改革的先發(fā)動，所有資源情況的再摸底，不能僅僅是通過座談，資料調(diào)研，徹徹底底的感性加理性，感性判斷，理性的數(shù)字輔助判斷。把企業(yè)情況來一個大兜底，地毯式搜索，拉網(wǎng)式排查，
第二步，戰(zhàn)略思考與課題研究
另外重點課題的研究，組織探討，有很多公司自詡我們做戰(zhàn)略做得好，那是狗屁，任何好的咨詢公司給客戶做戰(zhàn)略，一定是通過若干場研討會，把大家的資訊拉平取齊，把大家的一些共識慢慢取出來，尤其是國有企業(yè)，黨管干部，任命的干部，誰服誰，真要達(dá)到靈魂上的共識，那真是瞎扯淡，只不過是經(jīng)營過程當(dāng)中經(jīng)過磨合會產(chǎn)生共識，這是我們可以肯定的。但是真正你比如說，我們都贊同多元化，但是可能我的多元化是有限多元化，你的多元化是無限多元化，他的多元化是同心多元化，另外一個人的多元化其實就是做專業(yè)化的過程當(dāng)中的產(chǎn)業(yè)鏈化，但是我們都主張多元化那還得了，有些拉平取齊的過程，但是最重要一個好的咨詢公司幫助客戶做戰(zhàn)略過程當(dāng)中，就是通過一次又一次的探討，得出很多不可逆的結(jié)論以后，逐步逐步導(dǎo)向到戰(zhàn)略，有時候逼迫企業(yè)下決心，逼迫企業(yè)對這個問題做出一定的陳述和決斷，像這種問題困擾了大家十幾年，或者更長時間，讓大家在一個月里做決策和一年里做決策是一個道理，再拖一年也是如此

組織大家進(jìn)行戰(zhàn)略思考，大家現(xiàn)在戰(zhàn)略觀念到位了沒有，對戰(zhàn)略認(rèn)識到位了沒有?；诖藖碜龊芏嗟囊话阏n題，以及與此方案密切相關(guān)，深度的，差異化，個性化的若干特殊課題。
有很多公司就是把宏觀、中觀、微觀的分析報告給我們的客戶，這是對客戶的一個侮辱。
為什么？我們客戶里面有些認(rèn)識，不比你咨詢公司差。
真正的一個好的戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略研討，是一場又一場會套會，會連會，從基本的認(rèn)知，國家的判斷、產(chǎn)業(yè)的判斷，對戰(zhàn)略的認(rèn)識，一場一場地做出若干不可逆的決策，推動企業(yè)把問題想得越來越具像，一步一步連環(huán)思考，所有大家沒達(dá)成共識的地方，之前知識不對等的地方，拉平取齊，逐步走到同一個陣線，理解同一個平面上。
企業(yè)里面，你說多元化，我也在談多元化，但是兩個人之間的多元化完全是兩碼事，屢見不鮮，更何況在經(jīng)營上，很多高管層就是毫厘之差，些微之差，造成巨大的管理沖突。有很多最基本的假設(shè)，最基本的原則是沒得到共識的。
一句話，只有爭論得越徹底，共識得越充分。
你別以為出具一個戰(zhàn)略報告，就對客戶有價值，出具一個與客戶的價值觀沖突的，把客戶的思維搞亂的一個報告，就是對客戶的毒害，有可能把客戶害死，文化破壞，價值觀骯臟，理念污染，觀念癌癥，一個小小的戰(zhàn)略思考要不要講得這么高，那你說呢？
第三步：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
首先你將往何處去，集團(tuán)到底該怎么運(yùn)作，要提出一個超級理論來，基于超級理論，你要把它落實在五個要素上。這一步到底是解決一個什么問題，是解決告別舊集團(tuán)，走向新集團(tuán)的問題。
你不能再是個舊式的集團(tuán)公司，你必須是個新型的集團(tuán)，擁抱未來，舊的集團(tuán)，就是在各個子公司里投資，靠從各個子公司分紅來獲利，而新型集團(tuán)是策動各個子公司打群架，追求變形金剛效應(yīng)。到底怎么追求呢？就是靠集團(tuán)戰(zhàn)略的構(gòu)建來追求。
像有些傻B公司，用子公司戰(zhàn)略加總成為集團(tuán)戰(zhàn)略，極大地浪費(fèi)了戰(zhàn)略主動塑造空間，使得母公司被綁架，授人以柄。而我們這種推崇頂層設(shè)計，出資人完整意圖構(gòu)建，甚至上升到人造經(jīng)濟(jì)高度的，這種設(shè)計，恰恰是瑰寶中的瑰寶。
當(dāng)然我們使用的方法論，是構(gòu)建型，構(gòu)建的結(jié)構(gòu)是三層面，大家不要擔(dān)心的是，華彩的構(gòu)建型戰(zhàn)略，有強(qiáng)構(gòu)建，中構(gòu)建，弱構(gòu)建，不要說構(gòu)建一定是不是翻車，在200碼的情況下?lián)Q發(fā)動機(jī)，未必一定是這樣的。
我們先根據(jù)企業(yè)的資源和能力，分割文化，對風(fēng)險和不確定性的可承受度，走一條弱構(gòu)建之路，離地三尺，跳得不高，貼得地皮飛，但是畢竟是飛，而不是貼著地皮走。關(guān)注中構(gòu)建，時機(jī)成熟的時候，往中構(gòu)建，較大的理想，較大的跳躍，但是有較大的紅利的一條路上去切。但是心中時刻要有野心在燃燒，夢想著巨構(gòu)建、強(qiáng)構(gòu)建，集團(tuán)戰(zhàn)略，這就出來了。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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