【編者按】阿里巴巴旗下淘寶網(wǎng)分拆出淘寶商城（已重命名為“天貓”）之后，對(duì)淘寶商城的商戶提高保證金門檻和服務(wù)費(fèi)，導(dǎo)致部分須“遷徙”到新淘寶的商戶有組織、有謀略的抵制，上演了對(duì)部分大商家的惡意操作（購(gòu)買不付款、給差評(píng)等），鬧得滿城風(fēng)雨，許多媒體以“傷城”、“十月圍城”等標(biāo)題來報(bào)道阿里巴巴的此次變革。其間的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，反映出來的種種問題，值得我們反思與鏡鑒。

馬云曾雄心壯志“讓天下沒有難做的生意”，但現(xiàn)如今，他自己的生意貌似卻變得難做了起來。他可能也想不到，淘寶商城看似普通的一次年費(fèi)及保證金調(diào)整的規(guī)定，卻引發(fā)了商戶如此大規(guī)模的聲討，到最后不得不由政府出面調(diào)停才得以暫時(shí)平息。根據(jù)淘寶的數(shù)據(jù)，2010年淘寶的交易額已達(dá)4000億元人民幣，已然成為了中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域的“大象”，但也正因?yàn)槿绱?，它在進(jìn)行任何決策的時(shí)候都應(yīng)該善用管理之術(shù)，更加地謹(jǐn)慎，以免造成此次像淘寶商城事件這樣尷尬的后果。

此次淘寶商城提出從2012年向商家收取的年費(fèi)從現(xiàn)行每年6000元調(diào)整到3萬或6萬元兩檔，商鋪的違約保證金由現(xiàn)行的1萬元調(diào)至5萬元、10萬元、15萬元不等，目的是提高淘寶商城的入駐門檻，過濾掉實(shí)力欠佳的中小賣家，爭(zhēng)取更多品牌賣家資源。其實(shí)淘寶新規(guī)的出臺(tái)有其必然性，與馬云將“大淘寶”提升為“大阿里”的戰(zhàn)略有著密切關(guān)系，該戰(zhàn)略關(guān)乎著未來集團(tuán)整體上市的命運(yùn)。淘寶公司在2011年6月份宣布分拆為三家公司：沿襲C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)、專注B2C業(yè)務(wù)的淘寶商城，以及一站式購(gòu)物搜索引擎一淘網(wǎng)。當(dāng)時(shí)阿里巴巴集團(tuán)的相關(guān)負(fù)責(zé)人就表明，淘寶商城主要服務(wù)品牌商，并且被業(yè)內(nèi)人士視為分拆后最具發(fā)展前景的業(yè)務(wù)。

正如柳傳志對(duì)此事的評(píng)價(jià)，“提高淘寶商城的品質(zhì)是對(duì)的，但是在方法上有欠妥當(dāng)”。淘寶商城事件反映出當(dāng)下中國(guó)電子商務(wù)企業(yè)在一些管理方法上的欠缺，不妨讓我們以淘寶為鑒，看看如何進(jìn)行成功的企業(yè)變革管理。

是否具備決策管理能力？站在商業(yè)的角度，淘寶商城此次的決策并沒有什么大錯(cuò)，但是決策管理也是一種專業(yè)能力。當(dāng)我們看很多失敗的商業(yè)案例時(shí)，經(jīng)常會(huì)脫口而出：“這家公司的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)怎么會(huì)做出這樣糟糕的決策？”遺憾的是，目前很多的企業(yè)仍然沒有重視決策管理的能力，在做決策之時(shí)并沒有經(jīng)過系統(tǒng)的考量，顯得有些想當(dāng)然，其實(shí)決策的好壞將直接影響到企業(yè)未來的發(fā)展方向，好的決策將為企業(yè)的發(fā)展錦上添花，而壞的決策有時(shí)將使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)的困境，甚至拖垮一家企業(yè)也不為過。企業(yè)進(jìn)行優(yōu)秀的決策管理是一個(gè)系統(tǒng)化的工作，要思考方方面面的問題，包括：新決策是否能很好地契合企業(yè)整體的決策體系？是否決策的每個(gè)步驟都進(jìn)行了周密的規(guī)劃？是否制定了科學(xué)的決策分析方法？是否建立了決策管理的制度規(guī)范？這些問題只涵蓋了決策管理體系很小的一部分，它們每一個(gè)都可以再延展出更多更細(xì)分的值得探討和解決的問題。決策管理能力的目的是為了使企業(yè)更加合理地配置資源，產(chǎn)生最大的經(jīng)營(yíng)效益，可以說是企業(yè)管理者的基本功，切莫大意。

是否具備風(fēng)險(xiǎn)管理能力？風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)在管理過程中的必修課，良好的風(fēng)險(xiǎn)管理有助于降低錯(cuò)誤決策的幾率，在損失產(chǎn)生之前發(fā)現(xiàn)并有效避免。淘寶商城在上漲收費(fèi)之前并沒有征求大部分商戶的意見，較為強(qiáng)硬的“通知”態(tài)度直接導(dǎo)致了很多賣家的不滿；而在事件發(fā)生之后，因?yàn)槿狈εc各方的溝通及理解，未能及時(shí)采取風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，激化了矛盾。任何企業(yè)，尤其是在行業(yè)內(nèi)具有話語權(quán)的領(lǐng)先企業(yè)，在進(jìn)行決策之前，都不能夠按照單方面的意愿進(jìn)行管理，要充分考量決策前風(fēng)險(xiǎn)及決策后風(fēng)險(xiǎn)。在管理學(xué)上，一個(gè)完整的、優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理有兩個(gè)任務(wù)目標(biāo)：第一是損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，即避免或減少風(fēng)險(xiǎn)形成的機(jī)會(huì)；第二是損失發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，即努力使損失恢復(fù)到損失前的狀態(tài)。隨著社會(huì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)急需加強(qiáng)，建議企業(yè)多花些時(shí)間學(xué)習(xí)一下如何通過回避風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、自留風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)處理方法來將風(fēng)險(xiǎn)扼殺在搖籃中，使企業(yè)任何的變革決策都能順利進(jìn)行下去。

是否具備利益協(xié)調(diào)能力？采取變革的過程中，各方利益者的協(xié)調(diào)能力也是考驗(yàn)管理能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。讓我們看看淘寶在這個(gè)問題上的不足。淘寶商城事件的根本問題在于淘寶需要把行業(yè)的利益從中小商戶中轉(zhuǎn)移到淘寶公司本身和大商戶（比如，年費(fèi)及保證金收入），所以自然容易引起利益損失者的矛盾被激化。淘寶商城在發(fā)展的前九年一直遵循讓利給中小賣家的原則，如今，淘寶決定收回部分利潤(rùn)，發(fā)展有更大盈利空間的淘寶商城，導(dǎo)致中小企業(yè)不滿。這種管理層單方面進(jìn)行的變革及利益轉(zhuǎn)換，導(dǎo)致了中小用戶激進(jìn)的回應(yīng)。

淘寶給很多企業(yè)上了很好的一課。一家企業(yè)在實(shí)施變革之前，需要全面了解不同利益相關(guān)者的立場(chǎng)、變革對(duì)他們帶來的影響，以及各方對(duì)變革可能產(chǎn)生的回應(yīng)，從而評(píng)估和控制變革的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)變革前不要忽視征求利益相關(guān)者的意見，這樣可以盡量尋找多方面的利益平衡點(diǎn)及協(xié)調(diào)方法。充分有效的溝通可以建立緩解利益沖突的空間，避免某一方過度激烈的反應(yīng)。

企業(yè)的變革管理是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)工作，成功的變革需要循序漸進(jìn)，切忌大刀闊斧。對(duì)于淘寶商城來說，如果變革大幅度地影響了各方或某集體的利益，則需要逐步平衡地進(jìn)行改革；利潤(rùn)收回需要一步一步進(jìn)行，收費(fèi)上漲需要由淺入深；可先采用試點(diǎn)方式，之后再逐步在大范圍內(nèi)實(shí)施。企業(yè)的變革管理會(huì)一直伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，變革將是從多個(gè)角度發(fā)生的，但是大多數(shù)情況下都要圍繞主要的戰(zhàn)略變革發(fā)生，并且與企業(yè)文化的變革相關(guān)。變革應(yīng)該以組織內(nèi)每個(gè)層次上明確的目標(biāo)作為工作的重點(diǎn)，主要的流程包括：制定變革方案、培養(yǎng)變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、制定愿景、設(shè)定方向、確保對(duì)結(jié)果的管理、不斷檢測(cè)并調(diào)整方向、創(chuàng)建跨職能部門的團(tuán)隊(duì)、對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)者給予授權(quán)、進(jìn)行有效的溝通、改變關(guān)鍵性流程、從上至下進(jìn)行管理。誰也無法保證變革成功的必然性，但只有提前做好準(zhǔn)備工作，拒絕變革的隨意性，才能將變革失敗的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，為企業(yè)未來的發(fā)展夯實(shí)地基。

責(zé)任編輯：鄧中華
 

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