培訓(xùn)體系實質(zhì)是不拘一格的學(xué)習體系
不能狹隘地把培訓(xùn)體系理解為有老師站在講臺上講，有人在下面聽的簡單的模式。麥當勞能夠利用，一套完全的工作手冊，能夠把它的工作流工作規(guī)程，能夠完完整整的，復(fù)制到新開的一個店里面去，它的培訓(xùn)體系，就是由這么多的作業(yè)指導(dǎo)書，這么多的流程構(gòu)成的，哪怕你沒有很多的工作經(jīng)驗，根據(jù)他的分解到簡單動作的，工作流程和工作指導(dǎo)，你就能夠完成這個工作，所以培訓(xùn)體系的構(gòu)筑，并不像我們想像的，一定是由某人講某人聽，它事實上是一套學(xué)習體系，讓你通過間接的學(xué)習，去學(xué)習他人總結(jié)出來的一套好的做法。
別人的好的做法，既可以通過講師用嘴講出來，也可以通過編訂音像教材，或圖書讓你學(xué)習，也有可能某些公司里面，不建立這種知識管理，一直讓個人掌握知識，但是要求你帶徒弟，比如說很多臺灣企業(yè)里面，引入學(xué)長制，一個新員工來了以后，指定一個學(xué)長帶他，在他轉(zhuǎn)正之前，他的一切的所作所為，他的業(yè)績和學(xué)長的業(yè)績掛鉤，在他轉(zhuǎn)正以后，事實上他終生就是，這個學(xué)長的學(xué)弟，或者這個學(xué)長，對他的職業(yè)發(fā)展負很多責任，包括以后他某一次要辭職，那么這個學(xué)長還負有，說服他挽留他的一個責任，在這樣的企業(yè)里面，他不強調(diào)把公共知識，提煉出來管理出來，但是他強調(diào)每一個人，要通過工作關(guān)系，在職輔導(dǎo)要來帶人，要傳承知識，它也是一個培訓(xùn)體系。
所以我們不能狹隘地理解培訓(xùn)體系，反過來說在集團公司里面，因為業(yè)務(wù)范圍大，因為涉及的面多，因為層次多，所以整個集團培訓(xùn)體系，就是一個小宇宙，有非常非常多的層面構(gòu)成，是立體的多層次的，這樣一個東西，所以很多公司，你們看大集團為什么，不得不把培訓(xùn)部單獨出來，甚至培訓(xùn)部單獨出來以后，企業(yè)的管理大學(xué)，或管理學(xué)院也單獨出來，事實上就是因為，培訓(xùn)已經(jīng)成了一個非常龐大的體系，再掛在人力資源部下面，都已經(jīng)沒辦法了。
企業(yè)建立培訓(xùn)體系的時候，簡單地來講，首先要有培訓(xùn)戰(zhàn)略，就整個集團公司，母公司子集團孫公司，幾個層面上長期來講，我們怎樣培訓(xùn)，高級人才怎樣培訓(xùn)，中級人才初級人才怎樣培訓(xùn)，你怎樣的投入，大體每個層面，獲得怎樣的培訓(xùn)效果，這是一個總體的培訓(xùn)戰(zhàn)略，首先拿出來，培訓(xùn)戰(zhàn)略拿出來以后，來擬定三年的培訓(xùn)計劃，母公司子公司孫公司的，培訓(xùn)計劃，具體我們做的最實在的，就是每年的很詳細的，年度培訓(xùn)計劃，這是培訓(xùn)體系里面的關(guān)鍵，那么在整個這個過程里面，母公司一直牽頭做這個工作，整個各個子集團之間，培訓(xùn)體系的協(xié)同關(guān)系，比如說哪些課程，是公共課程可以合在一起，哪些行為可以合在一起，哪些內(nèi)部講師可以共享，哪些教材可以聯(lián)合開發(fā)，這些動作由母公司來協(xié)同。
在培訓(xùn)體系建設(shè)過程當中，我們要特別強調(diào)，企業(yè)里面的內(nèi)部講師體系，和外部講師體系，就培訓(xùn)而言，既要引人社會的公共知識，又要給員工灌輸個性化知識，我們企業(yè)在商海里，搏擊這么多年，所獲得的經(jīng)驗，如何有效準確的，傳遞給我們的員工的，這么一個問題，所以內(nèi)部講師這個體系，和外部講師這個體系，是整個培訓(xùn)體系里面的一個關(guān)鍵，我們越是看到做的好的公司，越是在產(chǎn)業(yè)里面有影響力的公司，我們越會看到，其內(nèi)部講師體系，比例非常大，從人數(shù)上面，從承擔的教學(xué)任務(wù)上面，從承擔的責任上面，內(nèi)部講師已經(jīng)扮演了較重要的角色，而外部講師的角色慢慢地變輕。
另外從層次上，從新入職的人員的崗前培訓(xùn)，入模培訓(xùn)到整個企業(yè)里面，適合本公司管理的，應(yīng)知應(yīng)會的培訓(xùn)，再往上面，一個干部升遷前的培訓(xùn)，干部勝任力的培訓(xùn)，再往上領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，以及其他的，戰(zhàn)略性拓展的培訓(xùn)，這個體系是一層一層上來的，而且越往高層次的培訓(xùn)，如果要去讓員工參加的話，那么就是個福利，不是任何員工都可以參加的，他必須滿足一定的條件，是作為福利獎勵給他的，如果所參加的培訓(xùn)的時數(shù)和升遷等問題掛鉤，那么這個福利的特征，就變得非常的明顯。
這樣一來這個培訓(xùn)體系，就慢慢地成形了。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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