培訓(xùn)體系在小公司里面，單體公司里面也建設(shè)，一般來(lái)講，我們會(huì)形成入模、適崗、職業(yè)化、拓展、領(lǐng)導(dǎo)力這么五個(gè)層次的培訓(xùn)體系，不過(guò)把它拉到集團(tuán)公司這個(gè)層面上以后，這項(xiàng)工作就變得艱澀和復(fù)雜了。很多集團(tuán)企業(yè)都把這個(gè)層次劃分得更細(xì)?？傊纱诵纬梢粋€(gè)一體化的培訓(xùn)模式，形成多層次的培訓(xùn)架構(gòu)。還有講師體系，學(xué)習(xí)機(jī)制的建設(shè)等等，都構(gòu)成支撐。
一、集團(tuán)培訓(xùn)體系的復(fù)雜性
在集團(tuán)公司里面，培訓(xùn)體系的層次分的更多了：整個(gè)集團(tuán)總部層次的培訓(xùn)體系、子集團(tuán)層面的培訓(xùn)體系、和孫公司的培訓(xùn)體系。就整個(gè)集團(tuán)而言，就整個(gè)總部而言，他既要管理總部培訓(xùn)體系的實(shí)施，這個(gè)體系不會(huì)太大，因?yàn)槿藬?shù)不會(huì)太多，又要協(xié)助子集團(tuán)和孫公司，建立他們的培訓(xùn)戰(zhàn)略，建立他們的各自的培訓(xùn)體系，又要協(xié)助子集團(tuán)和孫公司，對(duì)培訓(xùn)體系當(dāng)中相對(duì)比較高檔的，比如說(shuō)派部分核心人員去外面讀書，或接受高檔的一些培訓(xùn)，包括引入一些外部講師，到集團(tuán)里面，講述一些重要的課程，或者聯(lián)合開發(fā)一些課程等等。這些工作由總部來(lái)統(tǒng)一管理，層次非常復(fù)雜，另外涉及的面也比較寬，從新員工進(jìn)來(lái)的入職培訓(xùn)，到升遷前的拓展培訓(xùn)，到高級(jí)管理者的，這么一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，最后到核心層的培訓(xùn)。
不僅如此，對(duì)集團(tuán)公司來(lái)講，它還涉及到一個(gè)問(wèn)題，必須用培訓(xùn)解決自己的發(fā)展問(wèn)題，培訓(xùn)之所以如此的重要，尤其在中國(guó)如此重要，是因?yàn)槲覀兊拇髮W(xué)，我們的社會(huì)上并不生產(chǎn)恰恰適用的人員，所以這個(gè)人你拿來(lái)以后，不能直接用，還要經(jīng)過(guò)你的一番的再消化，才能讓他發(fā)揮最大的作用，所以所有的企業(yè)，在建立培訓(xùn)體系的時(shí)候，根本命題就是，把社會(huì)上拿來(lái)的，基礎(chǔ)素質(zhì)較好的人員，如何經(jīng)過(guò)我的開發(fā)以后，使之成為對(duì)我來(lái)講價(jià)值能夠最大化的一個(gè)熟手，這就是它的一個(gè)命題，所以越是多元化的，越是個(gè)性化的，越是有自己一套文化的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)如果你沒(méi)有自己的，一套培訓(xùn)體系的話，你只能拿來(lái)較高素質(zhì)的人，這些人剛開始來(lái)的時(shí)候，是較高素質(zhì)，過(guò)很久以后仍然是較高素質(zhì)，但是融不到企業(yè)里面來(lái)，他們不具備理解這個(gè)企業(yè)的這么一些價(jià)值觀，他們不具備，融入這個(gè)企業(yè)的文化，他們也不具備，該企業(yè)特殊業(yè)務(wù)，所對(duì)應(yīng)的特殊技能，所以你必須進(jìn)行，修枝剪葉和再加工，而這個(gè)修枝剪葉和再加工，就需要你建立一套培訓(xùn)體系。傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系包括以下六個(gè)主要階段：制定培訓(xùn)規(guī)劃----服務(wù)于人力資源戰(zhàn)略---服務(wù)與績(jī)效發(fā)展---課程體系建設(shè)----培訓(xùn)資源分析----培訓(xùn)方案和平臺(tái)建設(shè)。
當(dāng)然業(yè)務(wù)越多元化，企業(yè)里面越需要個(gè)性化的工作方法來(lái)支撐的企業(yè)，越需要培訓(xùn)體系的支撐。舉一個(gè)很簡(jiǎn)單例子，三株當(dāng)初15萬(wàn)的營(yíng)銷大軍，很強(qiáng)烈的濃郁的個(gè)人特點(diǎn)，甚至把三株的療效說(shuō)大，來(lái)擴(kuò)大基礎(chǔ)消費(fèi)者，通過(guò)建立各層次的，甚至在每一個(gè)村里面，建立工作站，來(lái)使得三株的營(yíng)銷體系，能夠深入到，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)能夠下沉，但這就直接帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，就三株的這一整套的觀點(diǎn)，這一整套商業(yè)邏輯，需要如何灌輸給子公司，需要如何讓子公司來(lái)認(rèn)同，三株的具體做法就是，開發(fā)各種傻瓜手冊(cè)，開發(fā)各種口訣，通過(guò)通俗化的口訣，通過(guò)這種打油詩(shī)，讓它的工作人員一上崗，拿到這個(gè)工作手冊(cè)以后，就立即能夠，根據(jù)這個(gè)傻瓜手冊(cè)，這樣一些繞口令，這樣一些打油詩(shī)，這樣一些口訣能夠展開工作，這個(gè)口訣這套傻瓜手冊(cè)，事實(shí)上就是集團(tuán)里面的，多少經(jīng)驗(yàn)、多少操作的最佳實(shí)踐的通俗版本的展現(xiàn)，使得一個(gè)新員工，雖然沒(méi)做過(guò)那么多的實(shí)踐，但是迅速可以上手，這就是他一套培訓(xùn)體系。

白萬(wàn)綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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