招人、用人、留人，一直是老板們在人事問題上永恒的主題，尤其是手下有幾個明星員工時，那更是要想方設(shè)法把人留下來。人才呀，頂梁柱呀，骨干力量啊，那肯定是要管好，用好，并且一定要留住的。
按照國人分析問題的習(xí)慣，任何問題都有其兩面性，手下有幾個明星員工，首先看到的一定是優(yōu)點。例如在執(zhí)行力，業(yè)務(wù)能力，業(yè)績回報等等方面自然是有較高的價值，但也會同步存在一些對應(yīng)的負面問題：
1. 自身容易膨脹；
2. 會在員工面前擺老資格，甚至還會排擠新員工；
3. 明星員工自己的經(jīng)驗無法復(fù)制到其他員工身上，也無法成為公司的工作體系；
4. 人事成本越來越高；
5. 自己翅膀硬了之后，受外部的誘惑越來越多；
6. 會有意無意的控制公司的一些資源；
7. 該知道的，不該知道的，都知道的太多了~~~~~
以前一直有個說法，說人才是公司的核心競爭力！筆者一直不敢認同這句話，原因很簡單，人才有腿?。〗裉焓悄愕膯T工，幫你賺錢，那是人才，可腿長在人家身上，改明兒跑了，幫你的競爭對手去了，那恐怕就不是人才了吧，那是人災(zāi)！
作為老板，在面對下屬員工時，不管是不是明星員工，有幾個觀念建議先整明白：
1.       所有的員工都將是離職員工，不要總指望著員工會跟隨你一輩子，都只是階段性成為你的員工而已；
2.       員工是社會人，不是公司人，更不是公司的財產(chǎn)；
3.       用人和依賴人，是完全兩回事；
4.       人才不是公司的核心競爭力，快速的人才培養(yǎng)機制才是核心競爭力。
那么，對于當(dāng)前明星員工的管理問題，建議分為兩個階段來實施管理：
第一階段：
1．              掏空腦子。所謂掏空腦子，就是把儲存在明星員工腦袋里的技術(shù)方案、經(jīng)驗、事故教訓(xùn)、客戶資料等等都挖出來，并且是硬性的挖出來。例如通過月度業(yè)務(wù)技術(shù)分享會、完善客戶資料、事故分析會等等形式，把這些存放在明星員工腦袋里的東西都給挖出來，變成內(nèi)部學(xué)習(xí)資料，完善到業(yè)務(wù)流程，補充到客戶檔案里去。
2．              與明星員工的家人建立聯(lián)系，老板充其量只是員工的第二管理者，員工的家人才是員工的第一管理者，一定要聯(lián)合員工的家人，聯(lián)合員工的第一管理者，才能真正意義上實施對員工的管理。光憑老板自己一個人，是很難管理好骨頭里誰也不服的中國員工。
第二階段：
發(fā)揮明星員工的價值更大化，既然價值度這么高的明星員工，不提供利用率豈不是太浪費了，以下有幾件事可以考慮安排的。
1. 一定要把明星員工推到內(nèi)部培訓(xùn)師的位子上，最有價值的員工不僅僅是來做事的，而且也要來教其他員工做事。同時，這也是對明星員工的自身能力不斷提升的促進平臺。要給別人一碗水，自己得要有一桶水。讓明星員工不能滿足于當(dāng)前的能力水平，而是不斷提升自己。
2. 承擔(dān)特定的研究課題。公司在發(fā)展的過程中，必然面臨許多內(nèi)外部問題，光靠老板自己的一個人的腦子也是忙不過來的，普通基層員工因為能力的問題，大多也是無力幫老板分擔(dān)一些。這時可將一些特定問題，交給明星員工，發(fā)揮他的專長和能力，承擔(dān)這些問題的研究工作，并要求定期上報研究結(jié)果和解決方案。

潘文富，管理資源網(wǎng)專欄人物，經(jīng)銷商課題研究者 國資委商業(yè)技能鑒定中心《經(jīng)銷商管理師》《賣場管理師》職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)起草人 《經(jīng)銷商經(jīng)管技術(shù)交流》雜志主編

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