強化對繼任者的管理
繼任計劃宣布后，繼任人員形成后，繼任人員到底該怎樣管理？這是個問題。
首先繼任人員，包含公司的老總副總總監(jiān)，以及核心部門的負責(zé)人，本身都應(yīng)該有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，當然這個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，我們不要學(xué)西方矯揉造作的職業(yè)生涯規(guī)劃，這沒有意義，在中國企業(yè)里面，簡單意義上來講，如果能做三年的大集團核心崗位，做五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就已經(jīng)足足夠夠了，首先要有職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
其次、繼任人員要納入到繼任計劃的管理當中去，繼任人員也要納入到職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃當中去，通過職業(yè)發(fā)展，保證他能夠繼任，為什么兩三年以后，或者多長時間以后，你可以勝任做我的接班人，因為你在職業(yè)發(fā)展上，第一年要做到這些能力，第二年要做到這些能力，第三年要做到這些能力，所以通過以繼任計劃，給這些苗子干部們一個金手銬把他銬住，同時每年給他樹一個里程碑，你每年都必須達到，這么一些發(fā)展的結(jié)點，一個臺階一個臺階的上來。
到這個點上，公司自然會給你一個舞臺，也許到那個點上，未必接了這個公司的班，但是也有可能，公司給你找了，另外一個項目來發(fā)展你，必須形成這樣一個共識，才能使得我們的繼任計劃的，管理不至于落空，很多公司的繼任計劃，宣布了以后落空了，為什么，繼任人員的發(fā)展，總覺得沒有特別的方法，繼任人員的發(fā)展要納入到職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，每年有一些臺階，有一些定性定量的指標，每年有一到兩次的，對他們的評價，一步一個臺階的來，到某個能力以后，盡可能給予他一個，實現(xiàn)你們之間的一個承諾，不要總是讓他繼任，讓你一掛若干年，最后他的積極性早丟掉了，繼任就成一個笑話了。
同時、在繼任管理過程當中，一定要注意，對繼任人員忠誠度，和文化認同感的管理，比如說要把繼任人員，經(jīng)常叫回母公司開擴大會議，參加培訓(xùn)，和母公司的管理層進行座談，或者母公司到子公司里面，去做調(diào)查研究，或發(fā)動改革的時候，把繼任人員發(fā)動起來，參與到項目管理里面來，包括公司里進行一些改革，一些新的調(diào)整的時候，盡可能從繼任人員里面，選拔一些人，參與到這個項目里面來，都是我們發(fā)展和引導(dǎo)，繼任人員忠誠度，形成文化共識的，一個重要的手段。
一句話，只有繼任人員，對你母公司的文化深刻認同，才會導(dǎo)致當繼任人員，接了子公司，老總們班的時候，母子公司之間的關(guān)系仍然非常好甚至更好，因為從根本上，第一代領(lǐng)導(dǎo)人之間，可能有些沖突，因為往往是先有子后有母，或者是并購的，所以第一代的老總，母公司老總，和子公司老總之間，天然有些決策上的沖突，但是第二代、第三代，如果是經(jīng)過繼任管理上來的，那么一開始我們就注重，價值觀的協(xié)同，就注重雙方之間，理念上的一致的話，反而更加能夠使繼任人員和母公司注重搞好關(guān)系。
繼任人員的發(fā)展不可能簡單地在他子公司這個單純崗位上去完成，最好有一個上掛下派，有些繼任人員，掛職到母公司的，一些綜合部門去，感受和理解母公司管理上的，一些為難之處，一些尷尬之處，體會換位思考之后的一種角色感，包括一些母公司的繼任人員，掛職到子公司里面去，派出去參與到子公司運作，從而體會子公司，在母公司管控之下，運作的一些尷尬和一些艱辛，那么這樣的換位思考，對于日后繼任人員能夠接班，能夠形成一個新的局面，具有非常大的好處。
舉一個例子，柳傳志當年選定楊元慶，接他的班的時候，做了兩個舉措，一個是柳傳志，只要在公司里面，經(jīng)常會讓楊元慶，到柳傳志的辦公室來念報紙，清晰的表述思路，讓楊元慶在公司創(chuàng)始人面前，能夠保持一個，較好較流暢的思路的表達，提升他的溝通能力，提升他傳達內(nèi)心感覺的，這么一種能力，包括鍛煉他邏輯思考能力，當這來個人分開以后，柳傳志老總有一段時間，到香港去辦事了以后，保持經(jīng)常的書信的溝通，通過信的方式，來交流彼此的心意，從文化上面，從傳達自己，對管理的認識上面，就像一個武功高手，要把自己的功力，傳給另外一個人一樣，通過這種有效的，對繼任者的管理和輔導(dǎo)，完成了對一個少帥的，這么一個扶持，和對他的一個，職業(yè)發(fā)展的一個升華。
同樣的民營企業(yè)里邊的，萬象集團的魯冠球老總，對于他的兒子魯偉鼎的接班，也做過類似的工作，比如說經(jīng)常約出去，在下班以后散步，在散步過程當中談管理，談感受談人生談感悟，從而使得繼任者迅速地，把創(chuàng)始者內(nèi)心的一些感受，一些領(lǐng)悟化解到，和歸附到自己身上，能夠使得他雖然沒能經(jīng)歷，像創(chuàng)始者那么多的風(fēng)雨，那么多的經(jīng)驗，但是依然可以把經(jīng)驗，和風(fēng)雨背后的一些感悟，傳遞到新人手上，這是我們見到的，繼任管理里面做的比較好的。
在繼任管理當中，我們還特別強調(diào)，盡可能的發(fā)動企業(yè)里面，對繼任者給予足夠的機會，因為繼任者一旦設(shè)立了以后，其實并不是一成不變的，還要注重賽馬不相馬，剛開始因為你要樹立，繼任的人選，一個大名單，所以你的名單，相對比較開放的，是個相馬的過程，但是相馬相上了以后，各自要給這樣一些后備者，一些繼任的侯選者一些機會，讓他們從做事當中脫穎而出，看看他們實際做事過程當中，有哪些長處，有哪些短處，從而進一步鎖定一些較核心的繼任者，這是給他們一些機會。
同時很多公司，已經(jīng)慢慢地意會到了，要注重繼任者和被繼任者之間的有效的關(guān)系，比如說組織，你和你的繼任候選人之間，定期的一個談話，你把殷切的希望，對他的意見建議，誠懇地傳遞給他，他也把自己在職業(yè)發(fā)展上的迷盲等問題傳遞給你，你以導(dǎo)師的身份，這時候是人生導(dǎo)師，職業(yè)導(dǎo)師，職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師，是思維上的一個角色，你必須把這個角色做好，如果這么做的話，事實上對繼任者的迅速成長有非常大的提升作用。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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