企業(yè)創(chuàng)始人的類(lèi)型是多樣的。不同特質(zhì)與風(fēng)格的人都有可能創(chuàng)業(yè)成功，成為優(yōu)秀的企業(yè)家，但是也因其明顯的特質(zhì)與風(fēng)格，可能導(dǎo)致他在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)管理中走向失敗，這也就涉及到創(chuàng)始人何時(shí)該離開(kāi)企業(yè)的問(wèn)題。就此，我們BNET 商學(xué)院采訪了正略鈞策管理咨詢(xún)顧問(wèn)劉永選先生，對(duì)有關(guān)創(chuàng)始人這一話(huà)題與大家進(jìn)行相關(guān)的探討。

類(lèi)型：

劉永選認(rèn)為，一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人可以分成如下幾種類(lèi)型：
Ø
明星型。這類(lèi)創(chuàng)始人有著明確的愿景與極大的熱情，具有強(qiáng)烈的個(gè)人魅力和影響力，能夠影響員工的信念與行為，能夠鼓舞、激勵(lì)員工追隨自己的事業(yè)，并奉獻(xiàn)出智慧與才能。我們所熟悉的蘋(píng)果公司創(chuàng)始人就是典型的明星型創(chuàng)始人，被人看作具有“現(xiàn)實(shí)扭曲場(chǎng)”的能力，因此獲得了大量精英的追隨，從而創(chuàng)造了一系列改變世界的產(chǎn)品。
Ø
創(chuàng)業(yè)型。這類(lèi)創(chuàng)始人善于識(shí)別機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)，并轉(zhuǎn)化為成功的商業(yè)模式。他們最大的動(dòng)力與熱情在于創(chuàng)造一家企業(yè)，而不是經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)。這種類(lèi)型的創(chuàng)始人有一個(gè)不良的變體，可以成為“投機(jī)型”，改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)最不缺少的就是機(jī)會(huì)，所以一些創(chuàng)始人過(guò)于追逐機(jī)會(huì)，一個(gè)接一個(gè)開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)或公司，管理一塌糊涂，很有可能內(nèi)部能力培養(yǎng)跟不上擴(kuò)張的速度而失敗，被機(jī)會(huì)“撐死”，而不是“餓死”。
Ø
持續(xù)型。這類(lèi)創(chuàng)始人關(guān)注的不是個(gè)人的成就與名利，而是一家組織的持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長(zhǎng)青；關(guān)注的不是一時(shí)的成功，而是持續(xù)的成功。他們關(guān)注的是組織能力的打造。比如王石，早就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家到職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)渡。比如張瑞敏，一直在打造“人單合一雙贏的自主經(jīng)營(yíng)體模式”，也是在不斷地提升組織能力。整體來(lái)看，中國(guó)持續(xù)型的創(chuàng)始人很少。
Ø
關(guān)系型。這類(lèi)創(chuàng)始人善于經(jīng)營(yíng)關(guān)系、談判、促成合作，其關(guān)注點(diǎn)往往在外部。他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造資源、搭建合作的平臺(tái)，為員工提供服務(wù)和支持。這類(lèi)創(chuàng)始人常見(jiàn)于創(chuàng)新型公司或?qū)I(yè)型公司，比如咨詢(xún)公司的創(chuàng)始人。在中國(guó)的環(huán)境中，這種類(lèi)型的創(chuàng)始人同樣有一個(gè)不良的變體，就是導(dǎo)向政府關(guān)系的處理以及資源的獲取，這是不足取的。
Ø
宗教型。這類(lèi)企業(yè)家不多，他們創(chuàng)立企業(yè)有著更宏大的社會(huì)理想，愿意肩負(fù)更多的社會(huì)責(zé)任。這類(lèi)企業(yè)因?yàn)楣餐男拍钆c使命，具有更強(qiáng)的凝聚力。比如這幾年備受推崇的日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫，在創(chuàng)建KDDI時(shí)反復(fù)追問(wèn)自己的動(dòng)機(jī)，當(dāng)確認(rèn)自己是出于“有益于國(guó)民”的無(wú)私動(dòng)機(jī)之后才著手創(chuàng)建公司。再比如美國(guó)石原農(nóng)場(chǎng)的創(chuàng)始人赫什伯格本是一位綠色生態(tài)學(xué)家，出于對(duì)一些食品公司可能對(duì)生態(tài)環(huán)境造成破壞的擔(dān)憂(yōu)和氣憤創(chuàng)建了石原農(nóng)場(chǎng)。這也就能夠理解他“喝我們的有機(jī)酸奶，你就是拯救地球”的廣告語(yǔ)了。

離開(kāi)最佳時(shí)期

那么，創(chuàng)始人應(yīng)該在什么時(shí)候離開(kāi)公司？劉永選認(rèn)為，明星型的創(chuàng)始人在獲得成功之后，即應(yīng)該離開(kāi)公司，否則其巨大的影響力即不利于組織能力的打造，很可能造成組織對(duì)“英雄”的依賴(lài)。事實(shí)上，到現(xiàn)在為止，還不能證明蘋(píng)果是否具有足夠的組織能力，這要看蘋(píng)果是否能夠持續(xù)現(xiàn)在的輝煌。

創(chuàng)業(yè)型的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)成功、戰(zhàn)略確立之后即應(yīng)該離開(kāi)，交由職業(yè)經(jīng)理人管理，以提升組織效率和組織能力，否則可能導(dǎo)致企業(yè)的混亂。否則創(chuàng)始人的能量很可能沖散企業(yè)的有序經(jīng)營(yíng)，不利于挖潛已確定的機(jī)會(huì)，并實(shí)現(xiàn)其利益的最大化。

持續(xù)型、關(guān)系型和宗教型的創(chuàng)始什么時(shí)候離開(kāi)公司，可以從幾個(gè)角度判斷：第一，創(chuàng)始人是否有動(dòng)力和熱情繼續(xù)發(fā)展企業(yè)，還能不能向企業(yè)輸出發(fā)展的動(dòng)力，如果不能那么就要離開(kāi)；第二，創(chuàng)始人的理念與能力是否能支持企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，能不能擺脫個(gè)人的局限性，如果不能那么就要離開(kāi)；第三，是否有更合適的人，如果更合適的人不能上任，那么其實(shí)是在傳遞一個(gè)信號(hào)，就是最合適的人無(wú)法處在最合適的位置，這是對(duì)人才機(jī)制的破壞，導(dǎo)致人才的流失。所以，如果有更合適的人，那么創(chuàng)始就應(yīng)該離開(kāi)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：