正確的價值觀為企業(yè)行為設(shè)置邊界，企業(yè)家必須在邊界內(nèi)維持和發(fā)展企業(yè)。這其實(shí)是在倒逼企業(yè)家和企業(yè)，要求他們在正確的軌道上，提高正確的經(jīng)營能力。
中國企業(yè)經(jīng)過改革開放30多年的磨練和成長，有些已初具現(xiàn)代企業(yè)的基本風(fēng)范。人們說，下一個30年，中國應(yīng)產(chǎn)生一些偉大企業(yè)。而成為偉大企業(yè)的首要條件，便是他們必須具有相當(dāng)扎實(shí)的根基。

　　在很長一個時期里，中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境總處于轉(zhuǎn)型之中，很多企業(yè)難以做長遠(yuǎn)考慮，有時不得不關(guān)注短期目標(biāo)、短期利益。這就導(dǎo)致企業(yè)行為具有投機(jī)性和靈活性的雙重特征。這些企業(yè)的根基自然是不穩(wěn)的。
　　稱得上企業(yè)根基的東西很多，比如企業(yè)所處法律政策和人文環(huán)境，企業(yè)所處行業(yè)，企業(yè)特有技術(shù)和市場，還有企業(yè)價值觀等。企業(yè)根基的絕大部分因素，其實(shí)是企業(yè)自身不能決定的，唯有企業(yè)價值觀和經(jīng)營能力，是可以由企業(yè)自己主動塑造和改變的。
　　企業(yè)價值觀要回答的基本問題是：為什么做企業(yè)、企業(yè)存在的意義是什么。經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里德曼認(rèn)為利潤最大化是企業(yè)目標(biāo)。這一最為企業(yè)家所接受的答案，其實(shí)只不過是道出了企業(yè)的商業(yè)目的，而不是企業(yè)存在的根據(jù)，更不是對為什么要做企業(yè)這一問題的回答。追求利潤最大化，是企業(yè)區(qū)別于其它組織的屬性。但為什么要追求利潤最大化？利潤最大化的意義又是什么？這才是企業(yè)價值觀的核心問題。企業(yè)價值觀應(yīng)該是利潤之外的東西。
　　有些人做了一輩子企業(yè)，也沒思考過自己為什么做企業(yè)這一問題。日本企業(yè)家稻盛和夫的過人之處，在于他27歲就已經(jīng)在思考這個問題，并一直思考這個問題。這是他做成兩家《財富》世界500強(qiáng)公司——京瓷和KDDI的重要原因。
　　毋庸置疑，企業(yè)經(jīng)營能力也是企業(yè)根基的關(guān)鍵因素之一。這一點(diǎn)最容易為職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家所認(rèn)可。可以說，對它的認(rèn)知和認(rèn)可，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對價值觀的認(rèn)知和認(rèn)可。然而，中國職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家常常面對下面兩個困境：
　　● 很多企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，都知道要有競爭優(yōu)勢和核心競爭力。他們也學(xué)了很多分析方法和管理方法，比如SWOT分析、經(jīng)濟(jì)價值分析 (EVA)、全面質(zhì)量管理、學(xué)習(xí)型組織、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖等，但就是無法通過這些努力獲得競爭優(yōu)勢和核心競爭力，無法讓這些分析方法和管理方法像鹽溶入水一般，溶為企業(yè)的能力和優(yōu)勢。
　　● 很多企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人也在搞價值觀建設(shè)，也一直在堅(jiān)持正確的價值觀，但他們所主張的價值觀，就是無法融入企業(yè)的運(yùn)營之中。
　　為什么？其中一個原因就是，很多人不明白企業(yè)價值觀與經(jīng)營能力的共生關(guān)系。經(jīng)營能力猶如企業(yè)價值觀的孿生兄弟。有什么樣的價值觀，就有什么樣的核心競爭力。
　　共生
　　在一個普遍追求商業(yè)利益的環(huán)境中，企業(yè)堅(jiān)持自己的理想而不為一時的誘惑所動是不容易的。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境快速變化的社會里，堅(jiān)持正確價值觀的企業(yè)在經(jīng)營上要艱難得多。從這個意義上說，即使中國企業(yè)還算不上偉大，但他們能夠堅(jiān)持自己的價值觀的話，就可能比西方那些偉大企業(yè)更加偉大。
　　以萬科為例。萬科堅(jiān)持走正路，甚至只能在比較偏遠(yuǎn)的城郊地帶開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，被人調(diào)侃為“城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)商”。萬科拿到的地比較偏，甚至有些地的拍賣價格很高，同行一般都不看好。這種形勢迫使萬科只有付出加倍的努力才能生存發(fā)展下去。于是，萬科成了中國房地產(chǎn)中，最早適應(yīng)市場、最早關(guān)注質(zhì)量、最早關(guān)注物業(yè)管理、最早進(jìn)行干部職業(yè)化和專業(yè)化培養(yǎng)的公司。最終萬科的核心競爭能力形成了。像萬科這樣堅(jiān)持自己價值觀的企業(yè)在中國并不是個別現(xiàn)象。
　　不妨做一個假想。如果萬科當(dāng)時也能輕松拿到好地，萬科是否有今天的經(jīng)營能力？這就是價值觀與經(jīng)營能力的共生關(guān)系。這個共生原理說明：企業(yè)家必須在企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)成長的具體環(huán)節(jié)和過程中堅(jiān)持價值觀，而不是在此之外空洞談價值觀。企業(yè)的價值觀是做出來的，不是宣傳教育或提煉出來的。正確的價值觀為企業(yè)行為設(shè)置邊界，企業(yè)家必須在邊界內(nèi)維持和發(fā)展企業(yè)。換句話說，價值觀決定了企業(yè)可以掙什么樣的錢，不可以掙什么樣的錢，以及用什么方法掙錢。這在一定程度上的確會束縛企業(yè)的發(fā)展，但其實(shí)也是在倒逼企業(yè)家和企業(yè)，要求他們在正確的軌道上，提高正確的經(jīng)營能力。
　　

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